地板終端建設：有投入才有出路

　　走連鎖專賣的品牌，要在區域市場爭得排名座次，必須在開好店的基礎上有一些大店，有多店，有密集的終端布局，這是實力的象征，是服務的保證，也就能贏得顧客的認知度、信賴度與忠誠度。

　　偏偏有些代理商縣級市場還沒有做好，總公司就要求代理商建設核心終端，即出擊地級市場。在早期的批發時代，許多代理商更多的時候賺的是利潤，雖然是一點一點積累，但虧損的機會少，每天都有“數鈔票"的喜悅，現在不同了，終端市場建設費用大，很容易虧損，在投入方面，縮手縮腳，以下制上，指望廠家給予更具體的扶持政策。

　　雖然縣級市場廠家與代理商的投入費用額相對地級市場有減，但縣級市場數量多，投入縣級市場的成本累加起來也是不得了一個大數字。有些年批發收入在3000萬元左右的代理商下轄的縣級終端數量有100多個，授信總額超過了1000萬元。加之縣級市場前期根基不牢，進駐當地時間不長，硬件因素如門店位置、商圈地段、形象塑造等方面處于劣勢，另外加之縣級市場的經銷商普遍理念不高，只是一種近利的生意行為，管理不善，回款難。

　　以共贏為目標，以投入作保障，有第一風險的意識，才能有做老大地位的可能，筆者認為，做大做強局部終端市場的主要解決辦法有：

　　1、廠家規劃：比如在做好縣級終端市場的基礎上，要求代理商對5-10個較好的地級市在其繁華商圈的地段開出60平方米以上的雙開間大店，在租金、轉讓費、裝修、廣告和道具等方面與代理商同等攤分建設終端，以收獲優質的終端市場為目標，讓樣榜終端成為引領市場的表率。

　　2、代理商規劃：配合廠家的支持，同等地對戰略性的縣級重點客戶開出超出60平方米以上的二店、三店甚至更多予以傾斜支持。不讓原有已經贏利的客戶發生投資轉向的現象，把本品牌做大做強，建立標桿市場，對保證經銷商賺錢負責，以搶占老大地位的第一市場份額為事業的共同目標。

　　3、直營擴張：對于不重視品牌管理的經銷商進行控制，經銷商不服從控制，局部進行收購，用直營來轉型和突圍，并按廠家品牌戰略與代理商區域規劃的思路去做大做強市場。

　　4、對一些刁蠻、不思進取和得過且過的客戶進行說服，不從者作歇業處理。

　　5、資金重整：比如區域有100多家縣級終端，維護這些市場的資金投入也是一個龐大的數字，因此，企業最怕的就是資金鏈斷裂，一個知名品牌的四川代理商這樣說：“現在拓展空白市場非常難，所以我們現在都在吃老本！"

　　濃縮就是精華，比如把區域的100多個縣級終端市場進行壓縮，去粗取精，樹立幾個重點，由此及彼地進行輻射推動。這樣起碼可以抽出不少資金與廠家同等地進行若干地級市場的終端建設的投入。很多代理商認為客戶多就是財路，熟不知，在現階段的鞋業營銷之路上，客戶多而不精會造成應收帳款的可怕數字和管理上的瓶頸問題，這預示著會死路一條。

　　6、管理創新：代理商引進優秀團隊，架構分公司組織，制度流程化，把基于批發模式的“勞苦功高“升級到“管理新高"，授權于職業經理人，推行分公司運營，繼續把市場做大做強。

　　由此可見，代理商并不是沒有錢，而是錢變成了眾多縣級終端的無效底貨，為一些無效縣級終端門店及市場滯后因素買了更多單等等，這還是代理商先前的某些批發觀念在作崇，另外代理商的錢有些也卷了一部分到其他行業去投資，不敢再去投入利潤日益透明的先前所涉入的某行業。

　　當然投入方面不只針對代理商或中間商，渠道成員的互相支持與投入才能更有優勢地鏈接市場變化。

　　有投入就有出路，2010年，在新的市場背景下，終端出擊仍是品牌發展的突圍之路，代理商要勇于識別市場變化的脈搏突破企業瓶頸，渠道各成員有效鏈接，敢于對終端的投入，學會在競爭中抱團在一起，力求脫穎而出，以搶占更多的市場份額。（來源：博銳管理在線）