地板企業：如何做好深度營銷的渠道管理

　　對地板企業來說，深度營銷模式的本質是謀求企業營銷價值鏈的系統協同效率，并以此為基礎建立在營銷領域的競爭優勢。地板企業要真正有效履行營銷鏈管理者的職責，應做好兩方面的工作：一方面必須整合企業內部價值鏈中研發、生產、營銷、服務等各環節企業資源，實現前、后臺協同響應市場競爭需求的一體化運作，不斷鞏固和加強主導地位；另一方面企業要提高渠道綜合管理能力，引領渠道各級成員有效的協同運作，在市場競爭的關鍵環節獲得優勢，有效打擊競爭對手，擴大市場份額，使合作各方利益加大，獲得各成員的認同和擁護。

　　地板企業要作好渠道的管理工作，必須在渠道規劃、建設、維護和調整等方面強調有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協同原則、針對性競爭原則和動態平衡原則以及可持續發展原則，具體論述如下：

　　第一，渠道的有效原則體現在兩個方面：一方面，企業在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢。再通盤考慮和合理規劃，保證進入的渠道和細分市場的特點相對應匹配，這樣才能從結構上保證企業所構建營銷鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎，實現對區域市場的有效覆蓋。

　　另一方面，強調整合各細分渠道中素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀渠道資源，注重渠道質量，這樣構建起來的企業營銷鏈才能具有強大分銷力，對目標區域市場產生關鍵性影響和對競爭對手產生沖擊力。

　　第二，渠道的整體效率最大化原則，在渠道規劃方面，充分考慮今后管理流程中的商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運營維護成本。規劃區域市場的渠道結構時，除考慮容量、需求、產品特性和地理等一般性影響因素外，還應該考慮到區域商流的習慣性，合理地設計渠道層次關系，減少不合理的物流和價格環節，實現渠道效率基礎上的扁平化。如在考慮區域傳統商業集散地設立總代理，利用業已存在的商流聯系，直接覆蓋地、縣等二、三級市場，改變以往由中心城市代理覆蓋地級代理，再由地級覆蓋縣級的一般性渠道構建思路。但在集中的專業市場內，由特約經銷商設立庫存，覆蓋其他多個一般分銷商(無須增加庫存)，即實現了物流集中和庫存集約，又保證了很大的渠道占有，使渠道的整體效率最大化;同時減少渠道沖突，調動各級渠道成員的積極性，穩定區域市場秩序，有效降低維護費用。

　　第三，渠道的增值性原則，以顧客價值最大化為目標，通過渠道創新、功能發育、策略調整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。通過為顧客提供針對性的增值服務，使產品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠度，使企業從根本上擺脫產品同質化引起的過度無序競爭的銷售困境;同時通過增值服務的提供，使營銷鏈價值創造大大改善，各環節利益提高，又增加了營銷鏈的穩定性和協同性。

　　第四、分工協同原則，除了使用不同類型渠道覆蓋相應細分市場的渠道分工外，更要強調營銷鏈各環節成員間的優勢互補和資源共享，這樣才能通過企業對營銷鏈的管理，有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。如企業利用管理經驗、市場能力、技術服務等營銷資源優勢，承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能;核心經銷商利用網絡、地緣優勢、資金、配送等資源優勢，承擔物流、結算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能;各零售終端利用地理位勢、影響力、服務特色等優勢，承擔現場展示、用戶溝通、客戶服務和信息反饋等銷售職能。

　　第五、針對性競爭原則，深度營銷的基礎是以競爭為核心的戰略市場營銷，其渠道策略是競爭導向的。根據企業在區域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以營銷鏈的系統協同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區域市場主導地位。如在區域市場中，根據具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或主要障礙的競爭對手為打擊目標，在綜合實力相對較弱的情況下，選擇區域市場第二、三位的競爭對手為首攻對象，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質量和管理水平，在條件成熟的時候，發起對市場主導品牌的沖擊，奪取區域市場第一的競爭位勢。

　　第六、集中開發，滾動發展原則。企業要主導營銷價值鏈，必然密集營銷資源投入，如管理人員、助銷支持、服務保障、品牌宣傳等，如果一下在廣泛的市場展開，大部分企業不可能承受得了，況且不分市場的潛力和容量大小的投入也不可能有很好的回報，所以企業必須選擇現有的核心市場，集中優勢于對手的資源，才能達到區域第一的目的，就如同農夫種地一樣：良田，精耕細作;而旱地山坡，廣種薄收。

　　另外，在區域市場的渠道規劃和建設中，也必須采用滾動發展，逐步深化的過程。一般企業原有的分銷渠道模式和運作方法，在經銷商、業務人員和營銷管理者的思想中形成定勢，加上原有矛盾的積淀和市場格局的現實，往往一步到位難度較大，應因勢利導，循序漸進。正如同中國的改革開放一樣，現在深圳導入試點，隨著改革的進行，逐步積累經驗、發育管理隊伍和增加資源等，待試點成功，則沿海地區十幾個城市導入，隨著這些地區改革的成功，使得人們觀念轉變，干部隊伍進一步成熟，同時國力大幅加強，資源條件極大改善，于是現在進行中、西部開發，在更為廣闊的地區進行進一步的改革，這是符合人類社會進步的規律的：“在秩序中保持進步，在進步中保持秩序”;市場的改造和渠道的整理也一樣，必須堅持集中開發，滾動發展的原則。

　　第七、渠道管理中的動態平衡原則體現在以下三個方面：

　　首先，在渠道規劃設計時，要保證區域市場容量與批發商和終端的分銷能力保持動態平衡，批發商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關系著企業分銷網絡整體布局的均衡狀況，如果批發商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利于充分占領市場;如批發商覆蓋能力強，而其規劃的區域小，或者終端布點太密，則可能加大銷售成本，而且銷售效率可能大大下降，并加劇區域之間和各零售終端之間的沖突與矛盾，為此必須根據區域市場的容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發展狀況，進行適時的調整，使得渠道成員“耕有其田，各盡所能”。

　　其次，在渠道結構調整方面，保證與區域流通業和用戶消費習性的發展變化保持動態平衡，尤其處在流通領域的變革時代：小規模零散型的傳統渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規?；s經營的大型流通商開始崛起，同時專業物流商高速發展。營銷環境的巨大變化，必然導致企業渠道的動蕩和沖突。對于大多數企業來說，徹底研究現有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略是現在及將來有效地提高市場占有的必然，如在核心區域市場逐步收縮傳統的分銷網絡，積極介入新興大型連鎖零售渠道，同時積極嫁接專業物流商，逐步剝離物流配送，集中精力進行市場運作，實現渠道管理職能的轉化并適時實現渠道的扁平化。七八十年代美國的煙草分銷商運作十分不經濟，效益不斷下滑，而這背后的原因是傳統分銷網絡效率下降，開始衰退，并不適應將來的發展，鑒于此，煙草商拒絕繼續支持煙草分銷商，而將更多的資源和精力給予了代表未來的大規模分銷商。應當指出，處于流通領域變革時代的市場現實是：市場區域差異性大、各類型渠道發展不平衡、消費者需求便好個性化等，這要求采用多渠道策略的企業要掌握更多的渠道管理知識，認清趨勢，及時介入，大膽嘗試，不能因為擔心渠道沖突就放棄具有細分價值和發展潛力的渠道;同時要審時度勢，平穩過渡，在分銷環節應慎重把握，而對于零售環節則可全面介入。

　　最后，在渠道策略與企業市場戰略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續發展。在渠道規劃和管理中，應注意企業市場發展的短期利益與長期戰略目標的結合，如20世紀90年代中期以來，某些跨國公司在中國等新興市場大量布點，并不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實現企業開拓和占領市場的長期戰略，達到主導區域市場的目的。