圣象集團執行總裁郭輝：縮小自我影響 強大體系力量

　　圣象集團17年來圣象始終站在行業的前列，并以其“專業品質，值得信賴”的品牌核心價值和"用愛承載"的品牌理念，創造了一個個"第一" ，引領著整個行業的發展。地板企業的發展是否意味著對環境的破壞、能源的浪費?圣象在國際化的道路上，現在已達到何種程度?城鎮化對地板企業的渠道擴張有何影響?等等問題，讓我們一起來聽聽來自圣象集團有限公司執行總裁郭輝的聲音。

圣象集團有限公司執行總裁郭輝

　　環境保護——消費可以促進環境保護

 

　　【記者】：您連續六年被邀請為夏季達沃斯論壇的嘉賓，作為地板行業的唯一代表，您希望向市場傳遞家居建材行業乃至民營經濟的什么聲音?

　　【郭輝】：夏季達沃斯也叫領軍者年會，是一個非官方的全球性組織，參加者都是各行各業的領軍企業，主要探討全球范圍內的熱點問題。

　　這兩年的熱點話題之一就是環境。地板是跟大環保、大環境相關聯的行業，所以，我們參加會議所表達的就是如何平衡生產和消費的矛盾，特別是像地板這種資源消費型企業。我們倡導善待資源、合理利用資源的理念——消費并不一定會破壞環境，如果處理得好，它能夠促進對環境的保護。

　　圣象基本上都采用速生林板材，對中國的環境起到了很大的保護和促進的作用。因為消費和需求會帶來行業相關的一些培育。十幾年前，速生林在中國是一個很陌生的行業，消費者的拉動使農民看到了利益所在，所以投入到速生林的種植行業中，使速生林的播種和覆蓋面積大幅度上升，很多荒灘和丘陵地帶現在都有了綠色。

　　因此，合理的需求反過來可以成為一個正面的引導。我們會把這樣的理念傳遞給更多的人，消除大家對我們行業的誤解，用這些觀念來鼓勵速生林的種植，保護環境、貢獻消費資源。

　　【記者】：圣象的林業資源主要是分布在哪些地方?

　　【郭輝】：因為江蘇是我們的一個生產基地，因此，我們圍繞著江蘇、安徽，以及長江流域作為重點。另外，在廣東、廣西也會有一些基地。

　　【記者】：很多地板企業會從國外，比如非洲、南美洲等地區采購森林資源，帶給中國的消費者使用，圣象是否會考慮建立類似的資源渠道?

　　【郭輝】：資源是不分國界的，特別是天然林，如何保護和合理利用這些資源，是我們首先考慮的。在圣象的產品規劃中，我們避免大量地使用這種天然林，所以，到今天我們也沒有推出獨體實木產品，基本以復合性的產品為主，即使實木也用復合性實木。

　　換句話說，圣象幾乎90%的產品都是用速生林基材來生產的，只是表板使用一點天然材，在整個地板中占據的比例非常低。

　　國際化——圣象進入第二階段

 

　　【記者】：除了綠色產業鏈之外，圣象還有一個戰略目標就是國際化。這兩個目標提出的最初構想是什么呢?

　　【郭輝】：綠色產業鏈和國際化——這兩大戰略是圣象走了這么多年，從管理層到員工形成的共識。為什么綠色產業鏈會成為集團的戰略呢?因為這個行業是資源型行業，善待資源、利用好資源對我們非常關鍵，能讓我們走得更快。

　　國際化戰略是全球化推進的結果。無論哪一個企業，哪一個工廠，都不是孤立的。而林業又是全球性不足的資源，因此，怎么融入國際化，對企業未來的發展非常重要。

　　從2008年，圣象開展國際化布局以來，我們的步伐非常快，在海外有了4家分公司，分別是在美國、歐洲、香港、韓國。現在又有一家負責加拿大和墨西哥的分公司，總共有了5家。

　　另外，我們跟安德森——美國最大的鋪地材料公司，進行全方面的合作已經有5年。按照十年的合約，我們還有5年的路要走。通過這樣的合作，我們時刻關注國際上最新的理念，觸角能夠和全球同步。同時，這樣的合作對圣象國際化的人才培養也有好處。這些海外分公司的總經理，或者主要管理者都是本地化的，有助于圣象形成一個國際化的管理團隊。

　　【記者】：到目前為止，海外分公司的市場運作為圣象整個集團貢獻了總產值的多少比重?

　　【郭輝】：現在，共有三十幾國家在賣圣象的產品。從量上來講，差不多要占到了30%多，但是從產值來講，可能略微低一點。

　　【記者】：在圣象整個國際化目標的實現過程中，現在的布局處于一個什么樣的階段?

　　【郭輝】：我們走出去的階段已經完成了。現在進入第二階段，就是鞏固階段，把圣象的品牌在海外市場上擴大影響，提升服務。

　　為什么我們在海外要建立自己的銷售公司，而不是簡單通過OEM的方式?最主要的考慮就是海外的服務和品牌的建立。讓消費者真正信任我們，產品只是其中一個方面，還要提供更多更好的服務，這些都會對品牌產生正面的影響。其次，在渠道方面，不能太單一，要多元化，這也是我們在第二階段將會進行改進的地方。第三，產品要優化，目前，出去的產品中低價位的相對較多，當我們的渠道在當地產生正面影響之后，我們會考慮貢獻一些更好的、附加值更高的產品。

　　【記者】：在中國的地板行業里面，圣象的國際化是不是走得最遠的?

　　【郭輝】：這個不敢說，但是從我們的了解來講，在海外能夠通過自己的分公司產生這么大銷量的，圣象差不多是唯一的。有些企業量也不少，但主要通過OEM，就是貿易的方式出去，跟圣象有所不同。

　　城鎮化——實現扁平化渠道擴張

 

　　【記者】：中國的城鎮化建設以及三四線市場發展受到了很多家居企業的關注，被認為是重要的契機。圣象是否已經做好準備了呢?

　　【郭輝】：圣象是中國地板企業中做品牌比較早的，有將近20年的歷史。通過這些年的發展，我們建立了一個相對完善的營銷模式——我們有省公司、二三級經銷商，形成了互相信任的體系。在圣象的整個體系中，大家庭的觀念還是蠻重要的，大家的關系也比較融合，上下級的信任度也比較高。我們目前大概有3000家店左右，其中大部分是在三線城市，也就是縣這一級。現在大部分的縣都有了我們的門店。

　　在國家政策層面上，城鎮建設勢必是未來中國發展的一個引擎。這些都給我們帶來了非常多的機會。因此，我們也會把很大的資源投入到中國的城鎮化建設中，包括網絡布局、產品準備、渠道服務、物流等各個方面。為什么說有的企業做不到這一點?因為它沒有一個體系，而我們有龐大的、穩固的經銷體系作為支撐。

　　【記者】：這么多的經銷商層級，如何來實現網絡的扁平化?

　　【郭輝】：實際上我們只有兩級，不是一級管二級，三級管四級這樣的模式。我們管到省級，省級直接管到下面二級、三級、四級等，就兩級。所以，我們會提升省級公司的配置和綜合能力，來服務更多的三四線城市。

　　我們個別省公司管理的店已經有一兩百家，比我們管的省級公司數量多得多。實際上，每個省管理的幅度都比集團管得要大。加大升級公司的管理力度，將會有助于我們管理好更多的店面和更深層的渠道。

　　【記者】：圣象耕耘國內市場18年，是否還存在一些弱勢區域?

　　【郭輝】：弱勢區域是比較少的，基本上比較平均。從省來講，當然有比較強的省，有相對比較弱的省，我們最大的省的銷量已經超過了三百萬平方米，例如四川、江蘇、山東等;但從大區來講，全國六個大區，量上沒有太大的變化。

　　總體來講，我們這兩年的區域市場發展是比較平衡的。

　　【記者】：圣象是不生產獨體實木的，那么，強化類和復合類在圣象的產品格局中分別占到了怎樣的比例?

　　【郭輝】：強化是圣象最開始做的，肯定份額比較大。隨著這我們對實木復合型產品的關注和投入，其銷量也達到了1000多萬，這個量也是全國最大的。總體來看，我們今年總的銷量要超過四千萬，其＊＊近一千萬是實木類的產品，三千多萬是強化產品。

　　謙卑人格——個人作用越小越好

 

　　【記者】：你加入圣象13年，跟圣象之間有怎樣的情感紐帶?

　　【郭輝】：十幾年的確對一個人的職業生涯來說比較長，我在圣象工作的感情還是比較深的，我們把它叫做圣象大家庭。有人說圣象是一個人情味比較重的企業，的確是這樣。這些年，我們一直在打造這樣一個文化——個人和企業共同成長。另外，在圣象，大家對目標的考核是非常重視的，以結果為導向。圣象下達的任務指標，沒有一個人會接過來鎖在抽屜里不聞不問的，大家非常重視完成結果。換句話說就是實現自己的承諾，這也是我們的文化之一。

　　所以，2013年，在大家的努力下，我們又一次圓滿地完成了既定的各項指標。

　　【記者】：在圣象工作的期間，你領導或見證了圣象哪些重要的轉型?

　　【郭輝】：這些年，圣象建立了幾個體系，包括利用現代化的手段去管理品牌，運行業務。比如PDBS平臺，我們整個的調貨、庫存、訂單形成、審批環節等，都是在這個平臺上面去操作和實現。

　　圣象現在是一個靠體系運作的企業，可以說我離開了圣象沒關系，該怎么運作就怎么運作。這是我們所追求的，也是國際化的一個方面。因為從國際化的交流中我們發現，很多成功的企業中，個人在里面起的作用是不大的。

　　我們也希望，通過幾代人的努力，中國的企業也由原來所謂的“能人”文化轉成體系文化。中國要打造百年企業，沒有一個體系的支撐和管理是做不到的。你靠能人，一代兩代，三代還有能人嗎?那是靠運氣。真正把中國企業打造成百年企業，就一定靠體系運作，圣象正在往這方面轉。所以，個人在里面所起的作用越小越好，而體系所產生的能量越大越好，這是我們所追求的。