地板品牌如何應對渠道品牌成大勢所趨

　　現在只要一提到“渠道品牌”四個字，在地板企業的叢林中就會有無數雙耳朵豎起來聽。當前的地板產業，企業想獲悉經銷商的動向，就像經銷商想提早了解經銷政策的心情一樣迫切。與當初蘇寧、國美崛起時的情形一樣，面對宇森行、大莊、柏林、李洋等區域超級經銷商品牌的日益壯大，地板企業的心態變得越發復雜起來，是扼殺?是扶持?是關注?是聯合?……每個企業都在私底下打起了自己的算盤。

　　地板“渠道品牌化”真的是大勢所趨嗎?

　　本文將從地板渠道品牌產生的根源及其未來發展趨勢的角度，結合全球化背景下其他行業的案例啟示，探討出一套以地板企業為訴求主體的系統創新方法，致力于解決渠道品牌突然強勢情況下，產品品牌如何與渠道品牌有效對接的難題。

　　驅使地板渠道品牌崛起的兩大產業因素產業集中化趨勢使渠道品牌的崛起成為必要任何產業的發展都必然經過從零散到集中的過程，經濟學＊＊這一過程稱之為產業的“成熟周期”。在中國，整個產業價值鏈成熟的時間并不是同步的，一般意義上，集中化的趨勢會首先出現在上游的生產制造企業，這是因為在生產制造型企業，所需資源是顯而易見的，像資本、原料、設備、規模、員工等等都是看得見摸得著的，所以在運營競爭的過程中，這些生產資源向優勢企業集中的速度會更快，當行業可見資源在生產制造型企業的優化集中基本完成時，整個行業就只會剩下數個規模實力相當、分為若干層次的企業群，對于這些企業群體而言，下一輪首當其沖將要面臨的就是品牌運營層面的競爭。

　　當所剩無幾的生產制造型企業將競爭重點轉移到品牌層面時，伴隨著這一過程的推進，消費者對產品品牌的意識也逐步強化起來，普通的消費大眾會跟隨著產業塑造的“指揮棒”首先接觸到行業中的產品品牌，并有意無意地加深對這些品牌的印象，因而在做出購買決策時，也會首先直奔產品品牌而去，這一階段，產品品牌就顯得優先重要起來，有的人喜歡海爾，有的鐘愛長虹，只要能買到中意的品牌，至于在哪里買就顯得不那么重要了，對產品品牌的偏好掩蓋了渠道的功能性作用。所以，在這一階段，各廠家都在著重產品品牌的塑造，以增加消費偏好，與此同時，作為產品品牌塑造內容之一的單一品牌專賣店模式也如同雨后春筍般一下子都冒了出來。

　　然而，消費大眾的變化總是來得太快，當他們對行業的熟悉程度與日俱增，而對產品品牌的偏好又變得并不十分強烈時，現場的直觀感受與消費知識的獲取轉而變得優先重要起來，比如說，當海爾、海信、長虹、康佳這幾款彩電品牌在消費者心目中區隔并不明顯時，專賣店的單一品牌、有限產品的“現場”就已經無法滿足需要了，消費者需要在現場的反復比較感受中，對“看起來差不多”的產品品牌做出臨時決策，于是，市場對整合上游生產制造企業的規模型渠道品牌的需求由此產生了。

　　縱觀這一系列過程的變化，我們可以發現產業集中化實際上首先是生產資源的整合，然后緊跟著產品品牌的單一競爭，最后發展成為產品品牌的整合，生產企業是這一過程的引導者，而真正的幕后推手是市場需求。企業雖然主導了這一過程的開始，而它的發展趨勢卻不是生產企業所能夠控制的，產品品牌的整合任務最終交由渠道品牌來完成。

　　總之，不管怎么說，由市場需求推動的產業集中化趨勢，在根本上對渠道品牌提出了要求，并為其誕生創造了先天條件。還是以家電行業為例，正是因為經過十幾年前那幾次中國家電的行業集中化運動(價格戰、家電同業同盟等現象均成為當時社會的熱門話題)，客觀上為蘇寧、國美的誕生開辟了充裕的產業大環境。對照而言，地板行業仿佛也能從中尋找到自己的影子。

　　經銷商自主意識使渠道品牌的崛起成為可能隨著產業資源向優勢企業的集中，那些規模實力弱而且缺乏獨特核心能力的生產企業被迫出局，而曾經為這些出局企業提供經銷代理的渠道商們也開始紛紛尋找出路。要么找到下一家企業，繼續從事品牌的獨家代理銷售，要么涉足生產行業，跨越價值鏈環節，使自己也變身成為上游生產廠家中的一員……，生產制造型企業的集中化趨勢改變了傳統意義上廠商之間的關系和力量對比。

　　而對于那些經銷網絡掌控能力強的經銷商而言，如何最大化挖掘自有網絡的價值，是他們思考得最多的問題。其他行業渠道品牌的成功，也深深刺激了他們的神經，實際上領先的地板經銷商早已開始了他們的嘗試：多廠家多品牌的代理，多家門店的設置管理，對下游分銷網絡的強勢掌控等等，以公司化為基礎的地板“渠道企業”已經嶄露雛形。

　　依照美國管理大師邁克爾·波特在其價值鏈分析模型中的闡述，隨著現代商業的發展，渠道經銷商作為產業價值鏈中一支獨立的商業力量，伴隨著其自身的不斷壯大，必然會對整個產業價值鏈關系及留利分配提出相應的權利主張，在企業產品品牌獨家代理時期，這一主張主要表現為要求廠家在經銷政策及服務支持上的最大化配合，到了渠道品牌崛起時代，權利主張就轉變為要求確立完全平等的商業伙伴關系，更甚者則如同蘇寧、國美一樣，以最大化的企業產品鋪貨展示為砝碼，擠壓上游廠家利潤空間，改寫價值鏈留利分配格局以達到壯大自我的目標。當然，這種令眾多經銷商羨慕的“理想狀態”并不是所有人都能達到。包括地板產業在內，渠道品牌的打造絕對是一個耗時間，耗精力并且需要不斷在形式上進行探索的新興商業模式，不要說在新模式下如何與廠家確立新型的合作關系，就光資金實力與管理能力，對目前地板經銷商而言都是一個不小的挑戰。（來源：新浪）