將營銷置于最高位置的企業必難成大器

　　2008年，被稱為中國空調企業的“冬天”。

　　但是，這一年，格力、美的依舊實現了又快又好發展，銷售增長率均在25%以上。

　　有意思的是，一直以“空調三甲”形象出現的海爾空調，卻在這一年拉開了與格力、美的的距離。甚至有媒體稱，中國空調正在從“三足鼎立”變成“雙寡頭”格局。

　　一個問題是：為什么當大多數空調企業高喊“冬天來了”時候，格力境遇卻與眾不同?

　　顯然，這是格力核心競爭力使然。

　　什么是格力的核心競爭力?

　　在我看來，格力是一個與眾不同的企業。當大多數同行企業熱衷于制造嘩眾取寵概念時候，格力將企業戰略重心調整到了產品創新及品牌新基因的培育上，不事張揚，勤懇務實，于是，格力贏得了消費者認同。中國從來都不缺少聰明的企業，絕對缺少智慧型企業。聰明企業與智慧企業的區別在于：前者天天想的是如何不被人淡忘，結果它被人遺忘了;后者天天想的是如何做出好產品，結果消費者記住了它。

　　作為營銷界人士，這些年我一直思考一個問題：為什么新概念層出不窮的中國家電企業，始終難以躋身國際品牌行列?為什么自以為聰明的做法，往往被國際同行視為幼稚可笑?中國家電企業的問題到底出在哪里?

　　萬千思考，答案只有一個：中國企業普遍過于急功近利，缺乏長遠戰略，始終未能建構出核心競爭力。

　　我很欣賞華為，甚至預言＊＊＊＊個躋身國際企業之列的企業，一定是華為而不是海爾。為什么?因為從本質上講，華為屬于技術型企業，海爾則屬于營銷型企業。技術型企業靠技術進步驅動企業發展，營銷型企業用營銷手段推動企業發展。須知技術是本，營銷是末，本末不可倒置。絕大多數國際企業，都屬于技術驅動型企業，比如諾基亞、索尼、三星等等。

　　在我看來，格力越來越具備國際企業屬性。

　　相反，一旦一個企業將營銷置于至高無上位置，這個企業必定難成大器。道理再簡單不過，企業在營銷推廣上投入的資源與心智越多，在產品創新上投入的資源與心智就越少，所謂“魚和熊掌不可兼得”。為什么中國產品在國際市場上始終被視為“質次價廉”?平心而論，確實是我們的產品和人家有差距。

　　中國企業似乎并未認識到自己的不足。2007年以來，最愛出風頭的中國彩電企業們，心情變得格外糟糕，市場份額不斷被外資品牌蠶食，城市地盤節節失守，農村市場岌岌可危。情急之下的國產彩電企業們，似乎已經方寸大亂，一會說外資品牌“有傾銷嫌疑”，一會又說它們“已經喪失核心技術”，但是，哪一條都拿不出有說服力的證據。

　　我曾經在一個平板電視研討會上提請國產彩電企業們思考一個問題：為什么同屬于家電產品，消費者買彩電首選外資品牌，而買空調首選格力、美的?我說：“當你們想明白這個問題的時候，你們就有希望了。”

　　在我看來，中國彩電企業集體罹患“營銷崇拜癥”，而且相當嚴重。長期以來，中國企業將營銷管理置于產品管理之上，最終導致品質、品牌不如人家。可以說，過度倚重營銷，已經嚴重侵蝕了中國企業可持續發展能力。

　　因此，我極為欣賞董明珠“管理比營銷重要一百倍”的觀點，在我看來，這是對中國企業傳統營銷觀念的徹底顛覆，是中國企業管理觀念的極大進步。中國有一句老話說的很好，“大象無形，大音希聲”，踏雪無痕式的營銷，才是真正的營銷王道。

　　格力企業的遠見，在其2008年空調價格策略上，體現得很充分。

　　2008年一開春，海爾就忙不迭地放出“漲價”的風聲。格力什么態度?成為當時行業乃至全社會共同關注的問題。審時度勢之后，格力宣布“2008年空調不漲價”。在我看來，格力和海爾兩個企業的分野，由此區別開來。海爾出于自身成本壓力考慮做出漲價決定，無意之間幫助了那些缺乏競爭力的對手們。而格力(美的采取了追隨格力的策略)考慮得要長遠得多，它宣布不漲價，實際上等于斷了那些缺乏競爭力企業的活路，對于加速中國空調行業洗牌大有裨益。在觀察家看來，無競爭力企業的退出，并不是一件壞事，可以給強勢品牌騰出更多的市場空間。企業的境界，就在這“漲”與“不漲”中體現出來。

　　所以，當大多數家電企業羨慕格力“日子好過”的時候，應該想想格力背后的故事。