跨界定制這為何出現(xiàn)大規(guī)模“水土不服”？

定制家居行業(yè)林林總總的跨界品牌不下幾百個，現(xiàn)在這股跨界熱潮仍在不斷上演，但遺憾地看到，大規(guī)模跨界進軍定制家居的背后，鮮有成功案例，部分跨界定制企業(yè)舉步維艱，不少已經(jīng)回歸主業(yè)，逐漸放棄定制板塊。整個跨界定制企業(yè)是幾家歡樂幾家愁。跨界強勢品牌為何進軍定制家居后出現(xiàn)大規(guī)模“水土不服”，大都“折戟沉沙”呢？ 

一、全民定制、全行跨界

今天的中國定制家居市場進入下半場，如顧家家居、曲美家居等跨界融合加速；單品類定制向全屋定制轉型成為潮流；全國產(chǎn)能擴充也緊鑼密鼓進行著……

因為中國定制家居市場，其投入門檻小，高增長率，全屋定制家居等趨勢，引起諸多跨界大鱷的高度關注，紛紛大手筆巨資投入定制行業(yè)。跨界定制的動機大致分為兩類：一是原有的行業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，想要通過跨界來突圍；二是有野心的企業(yè)不滿足在原有領域上發(fā)展，進行業(yè)務延伸。

（圖片來源于網(wǎng)絡）

但定制家居行業(yè)“大魚吃小魚”的場景就要來了，在2018年以后，定制領域就會很少再聽到“跨界”二字，因為“馬太效應”將走向相互融合的狀態(tài)，出現(xiàn)“全民定制、全行跨界”的行業(yè)景觀。泛家居行業(yè)的跨界與融合，是大多數(shù)家居企業(yè)都在思考或者已經(jīng)在行動的課題。

從2011年開始至今，不同行業(yè)跨界進入定制行業(yè)的腳步，就沒有一刻停歇過。細數(shù)下近年來跨界進入定制行業(yè)的品牌家譜：

家具行業(yè)：曲美(B8定制)、皇朝(皇朝定制+)、聯(lián)邦高登、紅蘋果、全友、掌上明珠、仁豪、健威、＊＊、百強、一統(tǒng)家居、華日，中至信。

五金、不銹鋼行業(yè)：頂固、法迪奧、萬格麗(鋼泓)

陶瓷衛(wèi)浴：箭牌櫥柜衣柜、科勒櫥柜、九牧櫥柜、中宇、華盛衛(wèi)浴、路達集團(美睿櫥柜)、東鵬陶瓷(東鵬全屋定制)

家裝公司：家裝E站(美洲象)，東易日盛(意得法家)，碧桂園（橙家）

軟裝軟體：富安娜美家、顧家定制、康奈登(藍喬)、慕思(艾婭)

地板行業(yè)：圣象大家居、德爾(百得勝)、大自然柯拉尼、世友、北美楓情

板材行業(yè)：兔寶寶、莫干山、千年舟、大王椰(布蘭莎)，韓氏(德魯尼)、福慶(全度)、三千方(豪鉑特)

家電行業(yè)：方太柏廚、德意麗博全屋定制、海爾櫥柜衣柜、榮事達、萬家樂全屋定制、華帝櫥柜衣柜、康寶耐惠、鑫奇電器、金帝櫥柜、美大櫥柜

軟件行業(yè)：圓方軟件(尚品宅配、維意)

木門跨界整木：夢天、TATA、華鶴、歐派木門、楷模木門

門板配套：廣州志華、寧波科樂芙(美羅堡)、上海靠達(卡羅莎)

家具設備：星輝數(shù)控(宜和宜美)

櫥柜行業(yè)：歐派、皮阿諾、金牌(桔家)、志邦(法蘭菲)、我樂

地產(chǎn)行業(yè)：碧桂園(現(xiàn)代筑美家居)、雅居樂家居

門窗行業(yè)：新標森珀雅全屋定制、軒尼斯(簡愛保羅衣柜)

相關產(chǎn)業(yè)：冠達星(東西之間全屋定制)、王斌相框、聯(lián)塑集團領尚家居、水性科天全屋定制

當前跨界有兩種類型：一種是非定制企業(yè)跨進定制行業(yè)；另一種是定制企業(yè)向非定制行業(yè)延伸。無論是定制企業(yè)，還是非定制企業(yè)，如果不主動進行產(chǎn)業(yè)互跨互融，那么就很可能被時代（全屋定制、拎包入住、整裝......）無情拋棄！

三粒米教育翁長華判斷，未來的家具都不叫家具，叫定制家居；再未來的定制家居都不叫定制家居，叫家居。所以不管企業(yè)是定制出身，還是非定制出身都已不再重要。重要的是企業(yè)為消費者提供“所見即所得”的、“系統(tǒng)方案”的“產(chǎn)品+服務”的綜合體。

二、為何跨界者大都折戟沉沙？

林林總總的跨界品牌不下幾百個。現(xiàn)在這股跨界熱潮仍在不斷上演，但遺憾地看到，大規(guī)模跨界進軍定制家居的背后，鮮有成功案例，部分跨界定制企業(yè)舉步維艱，不少已經(jīng)回歸主業(yè)，逐漸放棄定制板塊。整個跨界定制企業(yè)是幾家歡樂幾家愁。

跨界強勢品牌為何進軍定制家居后出現(xiàn)大規(guī)模“水土不服”？大都“折戟沉沙”，“鎩羽而歸”呢？ 三粒米教育韓鋒老師總結眾多跨界品牌失敗的原因，無非五大原因：人不對、心太急，手太長，腎太虛，腿太軟。

第一，人不對。

孫子兵法認為成功的五大要素是“道、天、地、將、法”。簡單講，“道”是頂層設計；“天”是行業(yè)大趨勢；“地”是企業(yè)資源配置；“將”是企業(yè)人才構成；“法”是行業(yè)規(guī)律、方法。很多分析跨界做定制失敗的原因，如戰(zhàn)略方向錯誤，非一把手工程，生產(chǎn)服務能力欠缺，定制行業(yè)規(guī)律不懂，團隊構成不佳，渠道經(jīng)銷商資源不能共享，心態(tài)操之過急等。

都局限在“天、地、將、法”上，而忘了最重要的，放在第一位的，就是“道”！跨界定制的企業(yè)一般都是實力雄厚的大企業(yè)，在原有產(chǎn)業(yè)都有相當?shù)馁Y源積累，按說不缺錢，也不缺人。

跨界做定制的企業(yè)的老板，第一個路徑就是找企業(yè)內部自己信的過的干將，追隨多年的老部下，任命其為定制板塊的負責人，也就是高級職業(yè)經(jīng)理人，給其投錢，用一個事業(yè)部制的形式來做定制項目。

這種方式的優(yōu)點就是解決了老板的信任問題，但沒有解決高級職業(yè)經(jīng)理人像一個創(chuàng)業(yè)者一樣的自我驅動問題；也沒有給其自斷后路，干不好還可以回來。再加上定制行業(yè)自身的特殊規(guī)律，再勤奮的職業(yè)經(jīng)理人也要沉下心來，摸個兩年以上，才能算入行。結果，可想而知，阿里軟件都做失敗了，你憑什么能成功呢？

跨界做定制的企業(yè)老板在看到別人吃了苦頭之后，第二個路徑就是高薪挖原來從事定制行業(yè)的專業(yè)生產(chǎn)、專業(yè)營銷高管人才來擔當定制專業(yè)板塊的負責人。這種路徑首當其沖的問題，就是老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任問題。

這個信任問題是最大攔路虎，在企業(yè)里干過的人都知道！如果要在企業(yè)里干好，獲取老板的信任——因為人財物資源都在老板手上——至關重要！恰恰很多職業(yè)經(jīng)理人都死在這點上。

因為定制行業(yè)的“生產(chǎn)決定銷售”、“后臺決定前臺”、“慢就是快，快就是慢”的特殊行業(yè)規(guī)律，很多老板都不懂，老板不是親自操盤，老板想做大定制的心態(tài)也急，看到外聘的職業(yè)經(jīng)理人遲遲沒有做出自己想要的業(yè)績，職業(yè)經(jīng)理人與老板又沒有建立信任關系，就導致老板大開殺戒，頻繁更換職業(yè)經(jīng)理人，導致了行業(yè)內跨界企業(yè)很多，很多職業(yè)經(jīng)理人今天打東家明天打西家的頻繁跳槽的行業(yè)亂象。

第二，心太急。

很多跨界做定制的品牌都嚴重低估了定制行業(yè)的難度系數(shù)。不少跨界品牌在第一、第二年就提出了過億元的目標，即使到了今天，定制家居發(fā)展已經(jīng)十余年時間，仍然有一些跨界企業(yè)，剛進入行業(yè)便豪言直指3年1000店，10個億的營業(yè)目標，簡直讓業(yè)內人士忍俊不禁。

定制行業(yè)的屬性是“低資金門檻，高能力門檻”，是資金不密集但對能力要求密集的行業(yè)，設備都好采購，材料也好買，但形成定制化的生產(chǎn)體系，保證品質、成本、交期是難度系數(shù)非常高的。

凡是用錢能解決的都不是問題，恰恰定制行業(yè)屬性決定了用錢解決不了問題，必須有時間的沉淀、能力的沉淀、團隊的沉淀。這個沉淀對廠家、經(jīng)銷商都同樣適用。

第三，手太長。

很多跨界品牌認為自己的品牌在原來行業(yè)大名鼎鼎，只要延伸到定制行業(yè)，照樣可以享受品牌紅利，直接享用品牌資源，即可快速復制成功。跨界品牌認為品牌是一棵樹，樹上結的果子，一顆是甜的，做品牌延伸，再結一顆果子也應該是甜的。結果是延伸到定制的果實大多成了“苦果”。

 跨界品牌在本行業(yè)越成功的，做品牌直線延伸風險越大。舉個家電跨界品牌的例子，海爾作為最早進行品牌延伸，進軍定制家居的品牌，在跨界經(jīng)營上走了很多彎路。由于對定制行業(yè)缺乏理解，以及公司整體戰(zhàn)略業(yè)務的轉移，導致海爾整體家居項目在國內市場持續(xù)萎縮。

2011年海爾與日本驪住集團達成戰(zhàn)略合作，合資成立了新的家居項目公司，希翼重拾國內市場，但已舉步維艱，只能把經(jīng)營重心在房地產(chǎn)精裝修項目，搶灘精裝房市場。

第四，腎太虛。

跨界品牌沒有認真研究與深刻理解行業(yè)規(guī)律，還想著“人定勝天”，“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，結果迎來的是老天爺懲罰的“三年自然災害”，在市場大蛋糕面前，心有余而力不足。

定制行業(yè)最大的客觀規(guī)律就是生產(chǎn)決定銷售，后臺決定前臺。這個成為跨界品牌難以深刻理解的行業(yè)特性。畢竟跨界品牌在自己原有熟悉的模式上，重心是在做市場營銷，“先市場，后工廠”的發(fā)展之路已經(jīng)深入人心。

與傳統(tǒng)營銷模式不同，定制家居則是零庫存銷售，每一個訂單就是一個小的工程項目，從訂單銷售到量尺設計，再到下單生產(chǎn)、發(fā)貨物流、安裝售后，這種專屬化的項目定制對過程管控要求非常嚴格，廠家輸出的只是半成品，大量的銷售服務過程是在終端完成的，由此，定制家居是典型的服務型行業(yè)，工廠的服務體現(xiàn)在交貨貨期、品質管控、物流配送等，經(jīng)銷商的服務則更為完整，并在相當程度上成為廠家對終端服務的延伸。

定制作為提供專屬性、個性化服務的行業(yè)，對項目管理、技術人才要求極高，生產(chǎn)及后臺對營銷的影響尤為突出，甚至是決定性的，交貨、品質、物流等等都極大影響著品牌企業(yè)做大做強。定制家居的慢上量、產(chǎn)品體系先行的特點，是與傳統(tǒng)工業(yè)制造體系最大的區(qū)別。

第五，腿太軟。

很多跨界品牌原來打的如意算盤是，依仗自己原有渠道的經(jīng)銷商可以直接嫁接在定制家居上。結果是理想很豐滿，以為通過渠道資源的直接嫁接整合就實現(xiàn)終端快速建店，認為原有渠道經(jīng)銷商經(jīng)營原有品類都是成功的，跨界進入定制家居，利用現(xiàn)有強勢資源開店，成功應當也是必然的。結果卻大跌眼鏡！

跨界品牌的經(jīng)銷商典型的特點是：

1、資本實力強，往往是該品類的一流品牌；

2、擁有先進的市場運營思路，在大部分經(jīng)銷商還在采取“夫妻店”“坐商”的時候，這部分經(jīng)銷商早已覺醒，大刀闊斧進行自我改革，導入先進的公司化運營模式，員工持股、年終分紅激勵等等，外練品牌功，內修管理課，打造著一流的經(jīng)營團隊，在各區(qū)域市場表現(xiàn)強勢；

3、多品牌多品類經(jīng)營，廠家都希望經(jīng)銷商把雞蛋放在一個籃子里，而經(jīng)銷商則希望擴大經(jīng)營品類，進行著多品牌多品類經(jīng)營，將自身優(yōu)勢資源發(fā)揮到極致。

但定制家居行業(yè)卻有著其鮮明的行業(yè)特點，流程長，服務環(huán)節(jié)多，投入回報周期長，初期不能快速上量等等。而跨界品牌的經(jīng)銷商實力越強，對投入產(chǎn)出要求越高，先進的公司化運營模式固然是重要的，但卻需要對定制家居行業(yè)進行磨合，這需要跨界經(jīng)銷商花更多時間和精力去深入了解，然后找到適合定制行業(yè)的管理模式；多品牌多品類的經(jīng)營方式，決定經(jīng)銷商無法專注投入定制項目，而定制家居行業(yè)經(jīng)營的典型特征是要專業(yè)、專注經(jīng)營。

總之，定制家居企業(yè)核心競爭力體現(xiàn)在“總部體系”，而傳統(tǒng)家居建材品牌競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在“渠道資源”。由此，不難看出跨界品牌做定制家居為何鮮有成功案例，大多折戟沉沙，鎩羽而歸！ 

三、跨界定制要尊重行業(yè)規(guī)律

企業(yè)跨界定制首先要認清定制與非定制的區(qū)別，三粒米教育就定制行業(yè)的基本規(guī)律做以下闡述：

1、后端生產(chǎn)決定前端營銷

縱觀整個定制行業(yè)，真正能夠搞懂信息化的企業(yè)寥寥無幾。這主要是企業(yè)思路不對，畢竟軟件公司為主導的開發(fā)思維不能百分百契合家居企業(yè)基因，所以肯定要用以企業(yè)基因為主導的開發(fā)思維才能徹底走通信息化之路！生產(chǎn)交付是定制企業(yè)多年的經(jīng)營瓶頸，跨界企業(yè)對這個問題要有個清醒的認知！信息化從工藝角度來分，最常用兩種不同模式：（1）以尚品宅配為代表的產(chǎn)品單元模塊；（2）以諾維家為代表的板件元素模塊。

家居4.0時代應該是千人千面，個性化需求與規(guī)模化生產(chǎn)仿佛是硬幣的兩端。而產(chǎn)品研發(fā)是鏈接兩者的關鍵角色。產(chǎn)品研發(fā)從管理的角度來看，其范圍涵蓋產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃、市場分析、產(chǎn)品及研發(fā)組織結構設計、研發(fā)項目管理、研發(fā)質量管理、研發(fā)團隊管理、研發(fā)績效管理、平臺開發(fā)與技術預研等領域。

2、運營能力決定渠道質量

與非定制企業(yè)相比，定制企業(yè)的運營環(huán)節(jié)、業(yè)務流程都比較長，所以對于終端的要求十分高。從新店加盟開始，總部就得要完善標準的運營模式與流程，還得把加盟商教會，教會了還得監(jiān)控加盟商能標準執(zhí)行，否則這個加盟商就會很快消失。一般而言，在定制行業(yè)里，真正做到大商的，也都是公司化、體系化運營的經(jīng)銷商。

對于以加盟連鎖為核心運營模式的家居企業(yè)來說，最核心的三項輸出能力是：產(chǎn)品輸出、管理輸出、品牌輸出。產(chǎn)品輸出是源點也是經(jīng)營的根基；管理輸出考驗企業(yè)對渠道的掌控能力與提升能力；品牌輸出決定企業(yè)在市場的話語權與地位。也就是說，在定制行業(yè)里，總部得有完善的連鎖管理標準與執(zhí)行管控能力。

定制行業(yè)的營銷、業(yè)務流程與整個管理運營是緊密關聯(lián)的。終端量尺、設計、下單、拆單、計料、排單、生產(chǎn)、包裝、運輸、拆裝、安裝、改補……哪個環(huán)節(jié)出了問題都會直接導致營銷環(huán)節(jié)中斷引起客戶的投訴。所以，定制企業(yè)是先要著力于解決這些問題，而不是急著解決營銷問題。

前些年有些跨界企業(yè)用原行業(yè)的以營銷打頭陣的模式：搞產(chǎn)品、快招商、大促銷，結果一片混亂，最后反思過來從頭再補基本功，但浪費的金錢與時間可就再也回不來了。

3、服務重于營銷

定制行業(yè)的服務有兩層面：一是總部對于加盟商的服務能力；二是加盟商對于顧客的服務能力。跨界企業(yè)對經(jīng)銷商的管理基本都是以銷售線索作為主線進行管理的；經(jīng)銷商與客戶之間也是以銷售做為主線索展開的。而定制家居則是以服務為主線索展開的。三粒米教育翁長華老師把這概括為“營銷就是服務，服務就是營銷”。

四、跨界定制突破的4大核心策略

一個項目要做到成功無非就是四個核心要素：模式、產(chǎn)品、渠道、團隊。如果企業(yè)要決心跨界定制，面對新行業(yè)首先“先同化、再固化、后變化”，尊重定制行業(yè)領域的規(guī)律。

1、商業(yè)模式

商業(yè)模式要注重立足優(yōu)勢基因，尊重定制家具的行業(yè)規(guī)律。針對上述幾點常犯錯誤，給跨界企業(yè)做定制的3個建議：避開大眾化品牌的競爭，做好細分（消費群體，價格，產(chǎn)品，市場渠道）、差異化（原材料，品牌調性，產(chǎn)品屬性，服務模式）、聚焦（區(qū)域）。聚焦在某一市場、某一種銷售模式、某一處資源去進行小范圍低成本試錯，以摸準定制行業(yè)的規(guī)律。

在設計商業(yè)模式時，企業(yè)最核心的考慮因素--現(xiàn)在家居行業(yè)重要的變革：銷售入口、客戶體驗、服務模式。而針對不同的入口與渠道相應的商業(yè)模式：工程、配套、傳統(tǒng)零售、新零售。企業(yè)必須要根據(jù)自身的基因與條件尋找自己的商業(yè)模式路徑。

2、產(chǎn)品策略

產(chǎn)品是商業(yè)模式的載體，離開產(chǎn)品談營銷都是曇花一現(xiàn)。跨界定制的融合方式：產(chǎn)品+空間定制+成品化裝飾。所謂的“定制成品化，成品定制化”是顏色面料成品化、風格成品化、模塊成品化、工藝成品化......

工業(yè)時代是“以公司為中心”的應用思維，信息時代是“以消費者為中心”的創(chuàng)新思維。定制的核心是“定”不是“制”，定風格，定尺度，定功能，定材料，定預算，定生活.....設計師產(chǎn)品的靈魂，在產(chǎn)品同質化背景下，終端門店的設計與服務成為差異化的具體表現(xiàn)。

3、渠道策略

現(xiàn)階段的賣場渠道資源十分緊張。如果跨界企業(yè)是家居相關的產(chǎn)業(yè)，比如像顧家與紅星、居然在原有軟體品類上有戰(zhàn)略合作關系，顧家再切入定制行業(yè)時，定制品類的渠道資源問題可以相對有效解決。跨界定制大致有3種渠道策略：一是完全獨立開拓渠道；二是自有渠道與獨立渠道共存；三是總部與與渠道成員聯(lián)營。不管是何種渠道策略，都應基于企業(yè)基因選擇合適的路徑。如維尚集團的商超模式、歐工的拎包渠道。

4、團隊策略

跨界企業(yè)做定制最核心的問題是團隊。列舉兩種常犯錯的用人現(xiàn)象：一是企圖高薪挖專業(yè)人才；二是找企業(yè)內部自己信的過的干將，邊做邊摸索，但均效果不佳。對此，三粒米教育翁長華老師提出4大系統(tǒng)解決跨界團隊的問題：（1）運用股權激勵引進操盤人才，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢部分，指導訓練中基層；（2）中層補充性引進，優(yōu)化專業(yè)性；（3）基層本地化保證穩(wěn)定性，避免人員流失；（4）建立規(guī)范的、系統(tǒng)的職業(yè)化教育體系。

縱觀諸多跨界企業(yè)，專業(yè)人才的缺乏是一件頭痛的大事。特別是內地企業(yè)，本地專業(yè)人才更是嚴重缺乏，經(jīng)常從廣東尋找一些專業(yè)人才到企業(yè)，卻又出現(xiàn)水土不服，文化不相融等情況。人才一旦流失就會出現(xiàn)斷檔。所以，企業(yè)人才的職業(yè)化教育已經(jīng)是經(jīng)營的重要課題。

人才職業(yè)化教育分為2個層面：一個是企業(yè)總部的人才；二是經(jīng)銷商隊伍的人才。作為總部不但要有自身經(jīng)營的人才梯隊，更重要的是要有人才的造血功能。總部具備培養(yǎng)人才的平臺與能力，是決定連鎖發(fā)展最根基，只有按企業(yè)自己的文化培養(yǎng)出屬于自己的人才，才能將自己的品牌與管理有效地輸出。

（來源：三粒米教育）