宗慶后眼中最合適的營銷和管理

    娃哈哈不可避免地成為了商業偶像，盡管這并非宗慶后的本意。在盛產偶像的年代，特立獨行的宗慶后總是被人簇擁著，用各式各樣的溢美之詞來形容，例如“民族主義者”，例如“不倒翁”。其實撇開這些耀眼的光環，宗慶后的最終身份是商人。回歸到商人層面，宗慶后是勤奮的，精明的，強悍的，甚至是狡黠的。和史玉柱一樣，娃哈哈是一個高明的工具駕馭者。他對商業有著奇異的敏感，并習慣用最原始、最直接的方法來達成商業目的。

    娃哈哈正在企圖成為一家無所不能的公司，幾乎所有賺錢的項目它都要插一腳，連童裝、化妝品、醫藥保健品這些與主業八竿子都沾不上邊的業務也都要涉足。相關多元化、數一數二原則等商業圣經并不適用于娃哈哈，而宗慶后也高調鼓吹“什么項目賺錢就做什么，不要談什么戰略”。奉行同樣策略的大公司大多數都倒下了，娃哈哈憑什么還站著？它還能堅持多久？

    顯然，用商業教案的規則無法理清娃哈哈的商業邏輯，從營銷的角度去追問也許會更加純粹。拋開后來投資的項目不談，單論娃哈哈主營的飲料食品業務大體符合成功營銷的規律。對聯銷體的無比重視并無限放大，使娃哈哈的經銷商組織異常牢固、堅不可摧。宗慶后以兄弟式的情誼和豐厚的利潤回報，將那幫創業期就追隨其左右的伙伴團結成為一個具有＊＊式虔誠和忠誠的商業組織。正是根基于此，娃哈哈才得以枝繁葉茂，那些異常龐大甚至有些莫名其妙的產品線也有了商業的價值和空間。

    宗慶后所標榜的“非常營銷”其實并不“非常”，只不過他將營銷中的渠道要素發揮到了極致。就像當年三株通過刷墻、派單打農村市場，腦白金用惡俗的廣告狂轟濫炸一樣，娃哈哈將所有的發力點都集中在了渠道上。這是娃哈哈安身立命的本錢，如果透支了這一本錢，娃哈哈帝國瞬間即會坍塌。

    宗慶后十分珍惜也無比依賴聯銷體，但商業組織畢竟不是＊＊，關系的親密與疏離都基于商業利益，從某種意義上說，它仍舊是一個工具。當工具強大到某一臨界點，它極可能成為一柄魔劍，最后反過來影響和控制工具的操控者。今日，娃哈哈能捆綁經銷商對抗達能，但當它的產品更新與管理系統無法與經銷商的需求相對接時，經銷商未必會堅定地站在娃哈哈的旗幟下宣誓吶喊。

    兩者的關系既不是彼此博弈，牛津管理評論[oxford.icxo.com]消息：也不是相互對抗，更不是“一根稻草上的螞蚱”，而是商業規則之內的互需多贏。如同嗷嗷待哺的嬰兒，經銷商需要娃哈哈不斷推出的新品牌、新產品來補給利潤，這就需要娃哈哈不停地在品類上做加法。雖然不能說是經銷商的胃口導致了娃哈哈在產品線上無限膨脹，但至少，對于利潤的無限渴求不得不讓娃哈哈作出改變，盡管某些改變會危及一些長期利益，例如品牌。在多元化的路上多跑一步，品牌就會多減一分。娃哈哈對童裝、牙膏、肥皂的投資正在漸漸消耗娃哈哈的品牌資產，一旦做不好，極有可能形成多米諾骨牌效應，對優勢品類產生鏈式負面影響。

    300多種產品、2000多家一級經銷商、牛津管理評論[oxford.icxo.com]消息：12000多家二級經銷商正讓管理異常繁瑣、細碎，習慣親力親為、獨斷專行的宗慶后不得不花200天甚至更長的時間在市場上。但顯然，這種靠一己之力的做法無法構建一個高效的營銷和管理系統。

    產品的無限膨脹和系統的相對滯后，聯銷體將娃哈哈帶向巔峰，同時也將其置入險境?！肮び破涫?必先利其器”，宗慶后將營銷工具運用得淋漓盡致——這是娃哈哈快速崛起的主因，然而，娃哈哈要在8年后進入千億俱樂部，老法則顯然解決不了新問題——屆時的宗慶后也已過古稀之年，沒有精力也沒有時間去轉市場——它從現在開始需要向管理要利潤。然而，在個人英雄主義根深蒂固的企業里，什么才是宗慶后眼中最合適的營銷和管理？對娃哈哈的設問終究繞不開宗慶后本人的好惡，不過，《新營銷》正努力用娃哈哈的歷史曲線使設問變成答案。