地板企業轉型之際 戰略布局要“緊緊跟隨”

　　在地板行業發展較為成熟的階段，眾多地板企業面臨著渠道下沉、戰略轉型的趨向，在轉型期中的地板企業應調整相應的戰略措施，以達到成功轉型的目的。

　　錯配短期戰術與長期戰略

　　處理好長期戰略與短期戰略的利益平衡，對地板企業的發展至關重要。迫于股東追求階段利潤或者企業最高管理者急功近利，往往會導致企業的戰略短視，過于關注短期的得失。

　　短期的戰略稱為階段內的經營目標更為合適，但短期的經營目標必須迎合長期的戰略目標，要站在一定的高度，符合企業的戰略發展方向。這樣，地板企業不論是換屆、換人，都能保證目標的延續性。例如很多地板貼牌企業，戰略上希望轉型，從生產加工型企業，轉變為技術研發型，能成為行業最新技術的領導者，在技術研發、產品質量上均制定了相應的長期戰略。然而，為贏得短期內市場占有率的最大化，追求相對的優勢，它們又不惜采取價格戰的方式，無法顧及研發、產品質量等與長期戰略休戚相關的環節，導致企業短期戰術與長期戰略不匹配。

　　錯誤定義企業核心能力

　　地板企業核心能力不是單一技術或工藝裝備，而是由多項構成的，它包括技術性核心能力、組織策略性核心能力、思想指導性核心能力等，是組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使地板企業某一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力不限于一時一事的成功，而是基于較長時間面對各種變化的適應能力。從戰略角度認識企業核心能力，可以促進企業科學全面建設可持續發展體系和體制。

　　企業進行轉型時，在戰略制定過程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就會將企業的戰略方向引向歧途，甚至很可能會將長期經營下來形成的核心能力推翻，轉而重新去定義。

　　戰略執行驅動力不足

　　強有力的執行力能保證貫徹戰略意圖，完成預定目標，把地板企業戰略和規劃轉化成為效益、成果。轉型期企業如果缺少有力的變革領導團隊，戰略實施與控制缺乏力度，就會導致戰略規劃形同虛設。憑某一單個或幾個人的力量，不可能對抗傳統制度與慣性。遇事猶豫不決的領導團隊，也無法有力推動轉型期企業的變革。