2011年,許多地板企業的發展陷入了一個高投入、低增長、高成本、低盈利的泥潭之中,無法自拔。然而也就是在這個被行業人士普遍看衰的一年,浙江康輝木業有限公司卻開始穩步推進其全新的戰略部署:一是占地面積、產能規模更大,兼容強化地板、實木復合地板研發、生產的新一代現代化工廠投入建設施工階段;二是家居新品類——康輝世家木門正式進入市場,并得到了非常不錯的市場反饋。逐步擴張的地板產品線和從地板品類制造跨入木門品類制造,康輝所提倡的以不斷強化主營地板業務為核心、以其他家居品類為補充的泛家居格局開始逐漸露出端倪。在宏觀經濟出現較大起伏的情況下,康輝所展現出的戰略轉型趨勢和多元化經營,是順應市場、行業和企業發展規律的,更是康輝籌謀數年之久得以逐步展開的既定戰略,具有明確的發展方向,更是具有強烈的梯次導向。
規劃已久的泛家居
早在三四年前,當時的地板行業發展正處于高峰期與低谷期的轉折階段。發源于美國的金融危機將世界經濟帶入寒冬。實體經濟遭受重大挫折,地板行業也未能幸免。也恰在此時,康輝在市場下行之際,開始了重新思考:思考未來的發展方向,思考產業規劃結構,思考盈利模式變革,思考企業戰略轉型。在經過細致規劃和多種品類的甄別篩選之后,康輝將突破方向鎖定在了木門產業上。誠然,從地板到木門,很多技術與資源都是具有共通性的,不存在絕對的瓶頸問題,而且康輝自身靠近產業集群,便于得到既有資源的支持,所以門業理所當然的成為了康輝實現“泛家居”戰略的第一步。但是在提出泛家居規劃方向的同時,康輝也明確了自身的企業發展路線,既保持主營業務——地板的優勢地位,以木門及其他泛家居產品作為地板品類的有效補充。
謹慎開啟的泛家居
地板企業邁向多元化經營,所面臨的困難看似不多,其實卻暗流涌動。首先是企業自身是否可以很好的協調各方資源,有效預防、抵御風險;接下來是與多元化經營相匹配的各個企業內部的體系是否建立健全;再者,就是對多品類的經營與管理的能力問題。
康輝在推進門業的同時,也開始了對各個方面所能遇到的問題的積極探索。目前,康輝在運作“泛家居”方面經驗尚有不足,這也是當下絕大多數地板企業的弱項,所以針對這一現實情況,康輝設置了相應的處置預案,并構建了幾個基礎性的配套系統。一方面,是優化現有的產品結構,主要是地板,做到設計生產每一款產品之前,就要對其市場前景作出客觀翔實的調研分析,進而保證其得到相應的市場回饋,以降低企業資源的浪費,牢牢鞏固主業的健康發展;另外一方面,是合理分配資源,以漸進方式逐步優化技術創新,保證地板為主、木門及其他品類為輔的協作優勢,充分發揮綜合競爭力,開辟具有明顯市場區隔的企業營銷戰略,這樣不管是對于品牌的影響力拓展還是終端盈利能力的提升都有非常大的幫助。此外,也是最為關鍵的一點,那就是防微杜漸,對在邁向“泛家居”過程中遇到的各類問題,不管巨細,都要進行及時的分析與總結,并作出相應的調整。
其實,在資源分配及業務掌控方面,地板企業由于起步晚、成長時間短,尚不具備全面化的多元經營,只有堅定的保持并發揮主營優勢項目、分次遞進補充品類,才可以讓地板企業發展的更加穩健。
步驟緊密的泛家居
康輝在向“泛家居”邁進的過程中,每走一步,都是經過深思熟慮、細心規劃的,而且每一步之間都是層層遞進、相互關聯的。根據遠景計劃,康輝轉型發展關聯產業的第一步是延伸到木門行業,既通過康輝世家木門進行泛家居的首次嘗試,積累經驗之后,接下來再在樓梯、墻紙等及其他家居品類上做文章。
康輝之所以會在2011年介入到泛家居的陣營中來,一方面是大家居發展趨勢的潮流不可逆。當下,消費者逐步對一站式服務熱衷起來,尤其是一些高端客戶,他們的消費習慣將直接導致建材家居企業銷售模式和產品線的變化。另外,國內建材市場經過多年的發展,已經漸入“盈利瓶頸”階段,為了給企業帶來二次市場拓展,為了給企業合作伙伴帶來穩定、持續的盈利點,大家居趨勢就不可回避。
也許在一段時間內,多元化經營是少數地板企業的選擇,但是在經歷了近30年的發展之后,地板行業和市場都漸漸走向了穩定和成熟,面對不可預知的宏觀環境和更加專業、更加理性、更加挑剔、更加有選擇權的消費者,地板企業不能無所作為,除了在主營方向上要有所突破外,更要在適當的情況下,推進其他家居品類的發展以作地板品類的有效補充。只有這樣,地板企業的發展根基才會更加穩健、發展前景才會更加明確。
市場的發展,不允許企業原地踏步,如果企業不去調整自身以順應發展趨勢,那么遲早將會被淘汰出局。康輝所選擇的道路,是結合自身現實情況,客觀認識行業、市場環境發展后的結果。另外,為了更好的體現以突出地板為核心業務、持續推進其他家居品類做補充的泛家居格局戰略,凌駕于康輝品牌之上的全新泛家居企業——康立德將在不久之后登上行業的舞臺。屆時,新一代品牌形象、新一代戰略目標、新一代產品結構的康立德將會具有更加強大的綜合競爭力。