招商銷售的方法、利、弊及管理淺析

　　一、 招商的方法

　　招商銷售，實際上是營銷渠道組建過程、也是近年來較為流行的銷售方法之一。特別適合于沒有自己的銷售網絡而希望借托代理商的網絡平臺進行銷售的企業;或者希望憑借代理商現成網絡優勢而尋找市場空缺、替代其他產品或追求短期經濟效益、希望促成全部現款交易、進行套現的企業;或者希望盡快將產品導入市場、搶占市場份額而配合整體廣告策劃等促銷的企業…….總之，招商的誘惑均是看到了招商成功后，能憑借代理商的現成網絡進行網絡組建或銷售的優點，企業經常收到一些所謂策劃咨詢公司的來函，稱其幫助企業招商成功率為98%，但招商成功就是否意味著銷售成功?到底如何招商?招商利、弊如何?如何進行管理?卻是一個值得深思的問題。

　　招商銷售的含義和內容：

　　招商銷售就是以發布信息的方式，引起對招商產品感興趣的分銷單位的注意、并達成區域或局域代理銷售目標計劃的一種銷售方式。

　　它包含著如何整合和利用各類代理銷售單位的資金資源、人力資源、銷售網絡資源的過程，能起到在短時間到達一定的目標市場的作用、起到降低銷售網絡的組建成本、提高導入市場的速度、縮短搶占市場份額的時間等等的作用。

　　招商銷售的方法：

　　招商通常所見的方式是在各種媒體，如報紙、電臺、專業雜志、互聯網….上就產品進行簡單的SWOT分析，主要強調的是產品優勢、利潤分析等等，甚至夸大的虛假廣告，“什么100個億的市場，100萬的純利、一個電話改變你的一生、什么廣州某人已經賺了多少，還等什么、什么投資5888，明天就發家、低風險、零投入，100%的回報”等等誘人的廣告，而這些都是老生常談，并沒有真正了解和解決好代理商所關心的問題，因此造成了目前很多的確具備優勢的產品的企在招商問題上陷于迷惑，招商銷售再也沒有象以往那樣能產生立竿見影的效果，漸漸失去了其魅力。究其原因，無非是部分招商企業以短期盈利為目的，刻意回避相關的管理問題。如很多企業買斷、重新包裝老的產品，在劑量、劑型上進行改進，再進行零售價格提升，然后低扣率招商，吸引部分不成熟的客戶，招商企業卻經常更換產品，不執行相關管理條件，給代理商造成了重大的損失;或者是真正想憑借招商銷售優勢發展的企業在管理問題上造成了在渠道管理漏洞所引起客戶的強烈不滿，造成了客戶對招商銷售的戒備心理。逐步失去了對招商銷售的信心。

　　基于以上情況，應該重新審視招商銷售的方法、制定與市場同步的相關策略。

　　1.招商產品所必須具備的條件：

　　首先是產品優勢。就醫藥而言，最好具備新藥、獨家的特點;如果是包裝老的產品，最好在劑型、或含量上有所創新，目的是可以讓代理商具備產品優勢或能在投標時候容易中標而快速進入終端市場;

　　其次是價格優勢。因為藥品屬于特殊商品，從某種程度上講，藥品本身的零售價格并不是影響消費者是否購買的主要因素之一，尤其在臨床用藥方面。因此，這里的價格優勢主要是給代理商的操作空間的優勢。

　　再就是企業的良好商業道德和信譽、完善的市場管理制度，快速處理市場所發生的問題的反應速度和應變能力等等。

　　2.招商的方法：

　　1 、傳統招商方法：

　　進行媒體宣傳，依靠龐大的廣告支出，強調利潤、強調產品優勢進行宣教。然后，姜太公釣魚，將企業、產品的命運寄托在廣告效應的反饋上;或者進行會議招商，召集相關的各級代理商進行返利、抽獎等活動、一般供貨價格較高、留下一定的費用進行廣告支持、終端促銷支持，適用于有一定的知名度的企業或產品，而這樣的招商業企業一般都注重于產品的最終消化，將招商活動真正用于市場的拓展上。這樣的方式在2002年前很有效果，但現在已經失去了魅力，結果是參加會議、白吃白喝白拿的客戶不少，但真正簽單的并不多。這些方法在此不想重復，也沒有現實意義。

　　2、競標的招商方法：

　　這樣的招商方法具備一定的欺騙性，主要是以商業招商為主。招商企業與生產廠家共同合作、或包裝某個產品，首先在媒體、甚至直接以信函的形式通知目標商業客戶、尤其以剛進入醫藥行業的人士為主要對象，采取抬高零售價格、采取底價格的招商方式，一般價格控制在10-25扣，然后組織一定的會議，穿插自己的所謂“托”，進行所謂的競標招商----假如某個地區同時出現A、B、C 三個代理商，A的總定貨量大于B 、C，那么就確定A為總代理。而起關鍵作用的是商業自己設置的“托”，“托”根據會議情況，逐步提高定貨量，為了避免因為自己“托”的失控性產生的虛標，一般采取的是所謂的暗標。這樣的企業一般不可能進行市場的保護，主要目的是獲取短期的利潤，對代理商具備一定的欺騙性。

　　一般方法為：首先是以低價格、＊＊＊、所謂的樣版市場、后期的不可能執行的市場促銷方法、支持為誘惑，主要是通過信函、媒體進行宣傳，吸引客戶，然后進行邀約，進入會場。

　　首先大勢進行公司發展、銷售規模、所謂代理成功產品的夸張性宣傳，進行所謂利潤空間的對比等等煽動性說教;然后采取所謂的競標方式，依據在每個地區僅僅找一個總代理為目的，根據定貨的金額高低確定代理商，然后安插自己的“托”，首先報價，逐步提升定貨量，為了避免內部因為“托”的報價過高，影響銷售，一般采取暗標，這樣在公布結果的時候，主持人可以不報其結果，競標完畢，要求簽定合同、交納1000元左右的合同保證金<可以沖抵貨款>，整個競標招商過程結束。

　　這樣的企業一般有一個共性，產品零售價格虛價高、企業以生產性為主的企業或僅僅以招商銷售的商業，產品文件的通訊方式后面被招商企業的通訊方式遮蓋……等等。

　　3、整合、借用三者資源的招商方法：

　　依靠傳統的方法，我曾經為我過去服務的某企業創造過一次會議銷售供應價格在20元/盒、給代理商毛利只有0.50元/盒、卻一次現款賣出100萬元某產品的業績，但在2003年后操作難度加大，后經過反省和改進，招商銷售的效果同樣明顯。

　　對于此招商，必須目標市場定位明確，公司整體營銷思路明確。

　　我們對產品特點、市場競爭情況做了詳細的分析，根據產品自身特點，做出第一個年度以網絡組建為主要目的、避開開發周期長、費用大、競爭激烈的的省會城市醫院及三甲以上醫院，將銷售市場定位在OTC及地、縣部分醫院、農村盡可能開發的終端。實行總代理制度、便于資金回收控管。

　　整體營銷思路為執行正常價格、即批發價格的75-80扣銷售，嚴格執行規定的零售價格銷售，以釋放空間，確保市場運作費用。

　　根據整體策劃思路，我們在武漢的統一銷售價格為批發價格的80扣，要求一級代理銷售價格按照80扣銷售，我們每月按照其實際銷售金額返還3%的代理費用，公司協同發展2 級代理商，讓利比例為5%、，共同開發市場。

　　在進入武漢市場前，首先招聘了一位對市場熟悉、有一定網絡基礎、但經濟條件一般的王紅才地區經理，招聘到熟悉本區域分銷的醫藥代表，然后依據代表的資信、對市場的熟知程度、網絡資源進行終端客戶的整合，然后各級利潤分配的合理解釋，再進行代理商業的分級優惠、關鍵是終端銷售的可行、可操作性的解釋和承諾。通過對其公司整體策劃的思想教育及談判技巧的培訓，根據他的關系優勢，很快與代理商業簽定了現款24000盒總金額為30余萬的現款購銷合同。

　　憑借他的優勢，邀請了352人、70個終端及縣級商業客戶，進行了為期兩天的招商會議。結果會議當天訂立合同130件，在7天內實際銷售85件，并且全部現款回收，2個月內終端消化100件的業績。2個月內，目標市場的實際占有率達到75%以上，僅僅開發了5個地區。目前已經啟動的市場均實現了2次以上的補貨，市場進入良性循環軌道。

　　對比分析：我們招商價格為80扣。會議、終端維護費用后實際折算扣率為42扣。而另外的廠商在會場上的直接招商報價為20扣，產品同樣為非知名企業產品。因此，價格并不是招商成功的主要因素。關鍵 是該公司首先是在銷售總體思路上過于自信其價格優勢、招商前期沒有做好市場的具體運作計劃，實際上我們的一切費用來源于貨物的銷售。他們的費用首先是企業墊資，風險全部在企業頭上，代理商沒有壓力，不能主動配合;他的客戶完全是被廣告“給你多少利潤、產品如何優秀”等吸引而來，參加會議的人多，實際定貨的客戶很少。而我們采取的方式是代理商業因為支付了費用，必須配合我們的工作，我們所邀請的代理商業基本上是代理商和地區經理熟悉的客戶，促成簽單的機會很大，只要稍微培養感情、在會場宣傳產品優勢、強調可行的、實際的、終端客戶可以接受的助銷方法，很容易達成銷售目標。結果是我們的費用為8萬、他們的費用為10萬，我們會議當天及會后7天內的現款銷售達到85件，而另外的企業僅僅銷售23件的業績反差。

　　三、總結：

　　發掘代理商主要首先發掘出對產品感興趣、有網絡基礎而無一定經濟實力的個人，這對于不能理解其含義的執行者是一個矛盾，因為他們覺得招商的目的就是找有一定經濟基礎、一定網絡的個人。而對此提法感覺迷惑。

　　我們從代理商的角度來分析：沒有哪個代理商能夠做到僅僅選擇一個產品，如果僅僅選擇一個產品，他們將要衡守產品保證一定的銷售利潤，將壓縮對市場的投入，影響市場開發進度和產品銷量。何況沒有哪家具備100%市場的輻射能力，這對以后進行空白市場或重復招商帶來后患。但其現成的網絡卻對企業迅速開發市場起到很大的作用;如果強行要求其一定的市場占有率，他們也會擔心投入與收益的風險比例，失去談判的機會;代理商另外擔心的問題是市場保護問題。如果不能滿足企業對市場開發的要求，他們會考慮到招商企業在局部區域的再次招商，形成一山多虎的市場格局，市場經濟的杠桿原理，形成沖貨的隱患，給代理商壓力，自然加大談判的難度;代理商最大的擔心是招商企業是否守信，支付貨款后萬一產品滯銷、其他新產品的進入對企業形成的風險，而那些所謂的退貨保障因為不守信的企業給他們帶去的陰影而顯得蒼白無力，何況沒有哪個企業愿意將大筆的資金投入到一個新產品的庫存上。

　　事物的發展是因為有矛盾，而如何調和矛盾、解決矛盾是招商成功與否的關鍵所在。

　　那么能調和矛盾的主體正是那些對產品感興趣、有網絡基礎、而沒有經濟實力的個人群體。實際上是進行有效市場細分的問題。

　　因為他對產品感興趣，是因為他熟悉同類產品的優勢，知道目標市場的潛力所在，甚至正在進行同類產品的銷售而希望尋求替代產品;他的網絡優勢是熟悉一個地區的潛在代理商業的資性狀況、網絡輻射情況，比我們自己獲得的信息更為準確，另外他所熟悉的代理商對他的可信度遠遠高于對招商企業的可信度;因為他的經濟實力問題，他更急于協助代理商業開發更多的市場。

　　這與開拓行政公關網絡相似-------只要認識某部門的辦事人員就很容易結識其不同上層領導。

　　如果我們再依托他進行與代理商的談判，目標性和針對性都很強，他的引見對代理商業更有說服力，對以后的市場管理具備條件。

　　因此，我認為：要想招商成功必須具備傳統招商銷售的條件。

　　必須到有魚的地方去釣魚——是銷售理論中所闡明的目標客戶的選擇和鎖定問題。一切商務活動離不開銷售理論。

　　首先要明確招商的宣傳廣告不同時期的針對性和被影響的接受群體，假如是產品廣告，最先接觸的是對此感興趣的行業同行、或特別需要此產品的消費群體。所以在廣告投入上，也應該遵循產品導入——成長——成熟——衰敗期的扶植規律，減少廣告的浪費。

　　我們前期應該以招聘為主，篩選地區負責人，然后進行品牌廣告宣傳，密度一般一天一到兩次、僅僅以吸引代理商為目的，再根據市場占有份額的進展進行宣傳。

　　對于前期的招商宣傳，并不能象以往那樣寄托過大的期望，其目的只能作為談判時的參考，向代理商明確自己開發市場的信心，暗示給代理商的一次機遇。

　　當然還有利用行政手段的招商、權威人士的影響招商,樣板田建立后的現實說服招商……例如,我公司在4月份在某省的一次會議,僅僅讓衛生局領導發言講話，一次性開發了某縣的全部12家2甲級醫院。按照傳統的方法無論是時間和投入都沒有此明顯。如果擴充到壟斷性相對較強的其他領域：如電信器材的銷售，如果能邀請到廣電局領導或人事局長發言，狐假虎威，效果更為明顯。而邀請預約是商務活動做最為簡單的公共關系處理問題。

　　提示：招商最好將被動變為主動，發掘出真正熟悉網絡的個體，然后憑借此個體不斷發掘代理商業、不斷開發新的市場。靈活貫通和利用不同的招商方法、整合不同的資源優勢。結合多種招商操作的優勢，因地制宜制定相關的策略，保證招商銷售的成功。

　　二、招商銷售成功后所面對的利、弊，以及管理方法。

　　招商銷售的利弊：

　　招商銷售僅僅是銷售網絡組建或銷售通道組建的方式之一，其目的是盡快打開市場、搶占市場份額、利用和整合代理商的人力資源、資金資本、網絡資源等等的優勢而促成銷售。但因為代理商的個體差異、市場受經濟杠桿的調節作用的影響，表現出不同的沖突及利弊關系。

　　其利弊主要表現為：

　　2.1招商銷售的有利方面。

　　能利用代理商業的人力資源、公關資源、渠道資源、資金、資本資源等，做到“三快三省”---快速回籠資金、快速組建市場網絡、快速將產品送抵終端，節省人力、物力、財力的直接投入。利用代理商，在當地區域擁有的天時地利人和的優勢，如對當地市場營銷環境、市場特征、銷售渠道結構、終端分布、競爭產品不同區域的投資、促銷手段等情況的了解優勢，迅速占有應該得到的市場份額。配合企業的整體營銷計劃的執行。而代理商業也希望借助代理商業品牌資源、產品資源、營銷優勢、管理優勢、市場準入機會等發展自己。

　　2.2招商的弊端：

　　招商銷售的主要弊端是不利于市場的保護、限制企業的網絡及銷售發展

　　一般招商的誘惑和給代理商的共鳴就是進行相對壟斷性的經營活動，而代理商業的希望任務與招商企業的所期望的銷售指標有一定的出于，因此，在實際的操作過程中與企業目標有抵觸，招商從某種程度＊＊限制了企業的發展;

　　招商銷售也對產品的生命期失去了可控性。

　　因為代理商更看重的是利潤，市場經濟杠桿調節作用下，終端對價格相對敏感、加之現代通訊給信息帶來的高度透明，很多企業主動或被動性打破游戲規則，形成價格和市場的混亂。給企業形象、產品形象、生命周期帶來副面、甚至致命的影響。

　　例如，很多企業都能理解遵循2/8市場理論含義，后期很可能將所代理的品種作為吸引客戶或增補的品種或進行異地調撥，釋放出全部的利潤，讓給終端，這給以后市場的開發帶來壓力---------假設某產品現在的銷售價格是10元，企業供應貨價格為2元，代理商業利潤為1元，市場運作費用將為7元，利于市場操作，如果代理商業銷售價格為3元，供貨價格不變，他的利潤仍然是1元，如果我們再進行新市場的開發，費用將為0。在其下屬區域招商價格上及促銷方面也沒有任何優勢。只能形成給既定市場送貨的尷尬局面。

　　另外的弊端是不利于管理：

　　代理商買斷產品和銷售區域后，無法執行公司的整體策劃，無法管理銷售價格、躥貨等實際問題，很多企業采取斷貨、設置隔離區的無奈辦法，更無法在假如第一個代理商業失敗后的重復招商，制約了產品銷售、市場開發進度。

　　2、3招商銷售的管理：

　　管理的理論基礎：根據管理學大師德魯克理論觀點，企業若期望其分銷渠道能有效迅速服務于目標市場，應該對其分銷渠道進行有效的管理，使其為企業的經營目標服務。

　　通過各種招商方式找到代理商后，僅僅是銷售通路的建設、銷售的開始，只有實現產品的消化才完成銷售，因此必須加強管理，才能使銷售網絡不斷擴大，真正達到以點帶面的目的。針對招商成功后的可預見性市場弊端、及常見的渠道沖突問題，對不同時期提出如下的管理建議：

　　2、3、 1進行市場招商的拓展和保護：

　　根據實際工作的經驗，我們在某個地區招商結果僅僅是某個區域的點，并不能一次性發掘出全部的客戶，而為了進行市場必要的保護，改變一個市場多個代理商的局面，應該在招商的供貨價格上實行相對的統一，最好實行總代理制度。盡量減少代理商的交叉和重疊。

　　然后協助總代理進行該地區的分級招商，監督和協同代理商業進行終端配貨，繼續開發盲點市場。如果總代理不能配合，應該及時協商、繼續發展同級別的同級代理，但應該預留管理費用，以為最終實行真正的總代理而準備必要的管理費用。

　　2、3、2加強價格體制的控管：

　　在銷售過程中，應該嚴格控制最低銷售價格，最好不要進行底價格、即直接按照招商價格供貨，而是采取返利的方式，需要代理商提供詳細的貨物流向清單，按照清單返還利潤，所有清單由公司相關部門核實。這樣，既可以控制銷售價格，也能控制沖貨、躥貨的處理主動權。

　　2、3、3提供激勵活動

　　通常認為，激勵就是完成任務后給予的返利，實際上如果幅度過大的返利只會加大沖貨、躥貨的機會，加大管理難度。

　　而我們只要幫助分析穩定的市場、擴大銷售才是獲得最大利潤的最大激勵，我們必須分析代理商業需要企業幫助解決的問題，如庫存問題、現代信息系統的完善問題、先進的管理問題，我們對他們提供相應的幫助和支持，如通過與他們及各級別的代理商建立合作伙伴或戰略聯盟關系，相互借用彼此的資源優勢共同發展、開拓市場，建立一套完善的銷售分銷通路，讓代理商業獲得一種長期、穩定的收益。

　　2.3.4建立共同發展的目標：

　　讓代理商認識到共同發展的現實意義，能減少投資風險，能使各自的利益達到最優，確立實際的目標任務。

　　2.3.4建立嚴厲的處罰制度、規范銷售行為：

　　必須建立一套完整、嚴格的處罰制度，不能僅僅看眼前利益、客戶的大小而采取不同的制度，而是應該一視同仁。絕對避免給沒有終端的所謂物流商業供貨。

　　2.3.5堅決抵制躥貨、沖貨。

　　躥貨、沖貨，就是跨地區銷售、或低價格銷售，這是招商后管理的瓶頸問題，也是許多企業銷售工作中遇到的最為頭疼的問題，通常引起代理商之間的矛盾沖突、分銷效率下降、嚴重破壞網絡渠道價格體系，造成市場價格混亂、代理商業忠實度降低，造成銷售網絡萎縮甚至崩潰。當然，在規定的正常價格內形成的自然流動，可以對代理商業網絡無法覆蓋的空白市場進行有益的補充。

　　為了減少躥貨、沖貨的可能，應該根據市場的實際情況確定銷售任務，降低年底返利的標準和讓利幅度，全部市場實行同一銷售價格、供貨價格，控制發貨和代理商業的庫存量、協同代理商均衡發展。實行定期的物流抽樣檢查，加大處罰力度。對于正常的商業流動性躥貨，只要被躥地區能夠提供證據、也就是被躥地區已經注意到的市場，企業應該協同躥貨代理商業補償全部損失，一般以劃撥代理價格到銷售價格的差價部分的費用。

　　逐步構建自己的銷售網絡，直接控制渠道終端。

　　2.3.6對成熟市場的拓展及管理：

　　所謂成熟市場指代理商業進行一段時間的運作后，市場進入良性的發展軌道，許多企業形成了銷售既不下滑、也不增長的被動局面，主要原因是代理商或業務代表在現有市場已經具備一定的利潤下不想投資而去開發新的市場。而企業也害怕調整、增加新的代理商與現有的代理發生沖突而影響銷售。

　　對于這樣的企業通常應該既要站在企業的發展上也要照顧代理商的情緒，建議按照一定時期的平均銷售量確定其銷售基本任務量，明確確定其現有的市場，然后再進行新市場的招商、開發工作。

　　例如，某企業某個產品實行的是醫院臨床推廣和OTC推廣的雙重代理制度，因為臨床推廣的費用過大、OTC企業實行了CI導入及產品廣告宣傳，企業給臨床推廣代理商的費用遠遠大于OTC代理商的費用。這樣，企業是根據各級別的代理商提供的銷售的流向清單進行費用、利潤的返利。因為臨床代理商在臨床推廣過程中處方的跑方、也就是醫院醫生開處方后病人沒有直接從醫院買藥而是在OTC市場終端的藥店面藥，造成了臨床推廣代理商的損失。臨床代理商為了減少損失，甚至刻意提供虛假的銷售流向支取相關的費用，沖擊OTC代理商的市場，造成價格的混亂。

　　如果我們根據醫院的平均銷售量確定臨床代理商業的銷售，然后按照一定的比例配額補償臨床代理商業，或將該醫院附近的OTC終端的銷售數量按照比例劃撥給臨床代理商業用作返利的依據，再與OTC代理商業進行協商、適當補償。OTC代理商也能接受，畢竟臨床工作對OTC也有一定的拉動作用。

　　管理的關鍵在于企業應該加強銷售流向管理、企業直接進行銷售流向單的核實、打印、管理工作。對于臨床代理商和OTC代理商均沒有輻射的終端也許正是企業利潤的增長點。

　　2.3.7實現代理商業的最終整合：

　　招商的最終目的是能利用代理商業的人力資源、公關資源、渠道資源、資金、資本資源等，做到“三快三省”---快速回籠資金、快速組建市場網絡、快速將產品送抵終端。實際上是為了渠道的快速建設，在一定的市場前提下將全部的代理商實行整合。

　　2.3.8長期進行必要的教育、誘導

　　主要是讓他們接受利潤并不是供貨價格決定，而是由銷售價格決定的觀點;接受產品附加價值，即網絡組建對他們企業的發展帶去的價值，讓他們明確市場擴大的后期利益，將眼前的利潤盡可能釋放于市場的開發中去，而尋求更大的市場和利潤。

　　2.3.9加強與代理商業的溝通，提供切實可行的促銷方法和培訓，加大拜訪頻率，定期組織代理商的聯誼會，讓代理商感到一種安全和歸宿感覺

　　2.3.10企業內部推行區域負責制度，提高管理水平、提升終端管理意識

　　責任明確，有利于市場的精耕細作，建立良好的客戶關系。做好終端市場的營銷計劃及培訓指導工作，了解市場的開拓進展情況、終端的建設情況、客戶經營狀況動向、負責建立良好的客情關系，及時返回市場信息

　　終述：

　　招商銷售的方法和所有的銷售方法一樣，均有利、弊.但只要能夠靈活運用，結合銷售理論基礎加以創新;制定完善的管理制度，因地制宜加強管理,仍然是一個快速將產品導入市場、并能迅速實行銷售增長的最佳方法之一。（來源：中國營銷傳播網）