匯麗地板：危機風暴下的谷底戰略

去年以來，從金融危機到經濟危機，猶如風暴般席卷全球，很多企業因為經受不了暴風雨而轟然倒下。那么，在危機風暴中，企業如何找到御寒之道？最近，記者走訪了上海匯麗集團，聽聽他們的危機下的經營謀略。 上海匯麗集團有限公司是三林萬業旗下專業生產新型建材產品的企業，擁有****與上海市著名商標的“匯麗”牌商標，被世界品牌實驗室（World Brand Laboratory）評估為“2006年中國500最具價值品牌”。

“自去年開始，匯麗已經早早地感受到了經濟寒冬，并為此做了很多準備。匯麗集團旗下的涂料、地板、木門、陽光板等公司都為應對寒冬都已經采取了一些舉措。”匯麗集團總裁助理陳治華說：“簡單的講，就是企業要做到‘一、二、三、四原則\’。”

“三流企業以不變應萬變，二流企業以變應變，一流企業以變制變！”

一是戰略明晰

做企業任何時候目標要非常清晰，由始而終。如果目的都不清楚的話，你再好的戰術只能讓你的企業越走越遠，越來越危險。匯麗的戰略目標非常清晰，將企業愿景與品牌愿景進行了量化和分解。陳治華說：“我們接手匯麗也用了近兩年時間才逐漸明晰了企業的目標，而確認了這個目標后企業的許多計劃就可以更好的和現有資源、潛在資源進行有機結合，計劃的準確性大幅提高。實際上，這次金融危機我們也沒有想到會這么嚴重，會這么快的影響到國內的實體經濟。但是，由于匯麗用了兩年時間在做調整，做了許多如探索經營模式，梳理內部管控流程，提升產品品質，不斷推陳出新，加強預算等多種企業行為，在市場總體購買力下降，個別渠道出現萎縮時，匯麗依然還可以保持總體增長。”企業的成長和人生的成長有其相似之處，不肯能總是一番順利。關鍵在于平時企業的積累和危機準備。華為的逆勢大幅增長是最好的例證。

二是預算管控

美國19世紀著名哲學家亨利•梭羅曾經這樣說過，大企業要在危機發生前進行變革，因為等到危機發生時才改變，通常為時已晚。面對經濟危機，陳治華說：“三流企業以不變應萬變，二流企業以變應變，一流企業以變制變。”這是應對危機風暴的戰略原則，力爭在在危機風暴初期完成應對變化，才能更好地控制危機。調整越早，越能主動地控制市場變化。

變柔。即預算彈性原則。預算缺乏可行性和靈活性，一旦環境發生了變化，預算就失去了原有的價值。很多預算往往在不連續變化的非穩定時間里進行，因此要做到一定的彈性。這并不是變更原有方向，很多企業遇到困難就調轉船頭，從而偏離既定方向。實際上，偶爾剎車和加速都是可以——這個月度需要精簡，就可以把費用減少，下個月需要顯山露水就可以把費用加大。一起以市場為準，只要既定目標沒有便宜，并有充足的理由，就可以在有限范圍內調整，而總體目標是不變的。

變遠。即預算360度管理。在匯麗，預算評估實行360度管理，做到“四看“——企業的內部資源能否匹配？利潤安排是否合理？費用安排是否合理？內部邏輯關系是否合理？如何做到具有遠見呢？這就要通過以往歷史數據、行業發展態勢等進行分析和總計。特別是作為企業的內部人員，各個部門都要對預算進行點評，達到全員參與。從而保證預算是從經銷商等自下往上來，讓預算符合市場、符合企業資源。

今天的結果是昨天的選擇，今天的選擇就是明天的結果。企業必須未雨綢繆。實際上，預算是針對危機到來的最早調整，也更需要預見性。

“一流軍隊設計戰爭，二流軍隊應付戰爭，三流軍隊尾隨戰爭。”

三是發展管控

很多人都說，危機是危險中的機會。但如果企業消化不掉，那么這個餡餅就變成了陷阱。因此，在經濟風暴中，企業需要踩一下剎車，做適當的調整。陳治華說：“面對危機，聚焦戰略不是停滯不前，更不是收縮戰略，而是集中優勢力量，在有限的時間內、特殊的階段，把事情做好，實現企業做大、做強的目標。”

變精。即渠道聚焦。在市場旺季中，跑馬圈地是企業必用的戰略手段。由于布局過快、過大，往往是20%的渠道貢獻著80%的利潤。企業在維護這些渠道中，成本是巨大的，比如差旅費、工資、促銷支持等都是龐大的開支。在這種渠道二八原則中，市場漲潮時感覺不到，而市場退潮時，就露出這些暗礁。因此，在危機風暴中，企業必須遵循二八原則，并找到最關鍵的20%渠道，并集中精力對20%的渠道進行保姆式維護和服務，而讓80%的渠道進行自然淘汰。

變尖。即產品聚焦。從產品的營銷發展歷程來看，企業經歷過三個層次。第一層次是賣產品，賣產品的外觀，賣產品的感覺，賣產品的價格；第二層次是賣一種解決方案，賣產品的價值；那么第三個層次是賣產品的一種體驗，從選購產品到使用產品的全過程，都是愉悅的感覺。企業要完成這個升級是非常復雜的過程，因此必須找到核心產品，把產品變尖，而不要變長。實際上，很多中小企業往往是高、中、低檔次的產品都有，產品線很齊全，典型的縱向發展，卻無法找到核心產品，更無法集中精力完成產品的升級。我們常說，汽車輪子不用造，關鍵是選擇什么樣輪子。冬天里，企業必須迅速培養明星產品，通過對自身資源的盤點，發掘出更適合自己的新賣點，用自己的語言提煉出更適合的訴求等，形成差異化的產品，以此完成快速培育明星產品的過程。

變輕。即費用聚焦。銀根緊縮，企業缺錢，資金“貧血”背景下，開源節流是最基本得策略。實際上，開源很難，節流可控。首先，把所有的費用進行全面梳理。哪些該花哪些不該花？哪些費用是可以替代的？通過費用調整，把資金落實在核心事件上，做到集中優勢打攻堅戰。費用變輕，就會形成人員聚焦。其次，需要對內部資源進行盤整。一個部門能做的事情絕對不能兩個部門都做，通過業務重組節省大量成本。費用的聚焦，就帶來了業務的重組、組織架構的重組就帶來了效率與效益的增加。
陳治華表示，營銷戰形同戰爭——一流軍隊設計戰爭，二流軍隊應付戰爭，三流軍隊尾隨戰爭。企業必須盡快熟悉市場變化，從被動隨波逐流轉變到設計和引導企業的走向，甚至是市場變化。

“在市場打拼中，外因是不確定的，關鍵是做好確定的內因。”

四是內因管控

＊＊＊同志曾經說過：外因是變化的條件，內因是變化的根據，外因通過內因而起作用，內因是決定性的。因此，控制危機的關鍵還需要找到內因，管控內因。對此，陳治華也說：“企業的最大挑戰往往不是外部，而是內部。市場外因是不確定的、動態的，內因是可控，通過內因影響外因是最佳戰略行為。”

變快。即內部溝通。在企業中，經常存在這樣的現象：方向和理念是一致的，但各自采用的方法不同，也就是行動各異，最終造成進程不一致，效率低下。特別是經濟低迷時，溝通效率決定發展速度。那么，如何建立溝通機制呢？一是大團體要跟小團體溝通。在企業內部，會形成很多圈子。管理者要學會找到這些圈子的意見領袖，通過與圈子的領導者有效溝通，完成上傳下達。二是增加溝通頻次。不斷的溝通，才會產生效果。三是做到立體化溝通。“溝”而不“通”是常見現象，主要是方法問題。因此，不要拘于溝通形式，上班時間、餐桌、咖啡館、家里都可以，立體化實現溝通目標。四是用數據說話。陳治華對此深有感觸。他特別強調，數據是客觀存在的事實，即便是從不同方向解讀，可是其內在的邏輯關系是不會改變的。當然，在關鍵數據的準確性上需要反復論證與核實。從另外一個角度上講，經營管理者必須用統一的語言來討論每月每季的經營數據，進行入木三分的剖析，找出問題背后的實質，才可能對癥下藥，制定應變之策。這個統一的語言就是財務語言。在匯麗，如果哪位經營管理者不能財務語言和大家交流，那么他就會失去管理的職位。因為大家都用財務語言交流，這樣就避免了推諉、扯皮現象。

變高。即內部培訓。海灣戰爭結束后，一些美國官兵曾自豪地講，沒想到打仗比訓練輕松多了。在西方，習慣通過內部培訓機制培養人才。大家都說，淡季練兵。在危機風暴中，是很多企業休養生息的時期，企業一定要建立培訓機制，從而樹立員工信心，認同企業文化。在培訓方面，可以分為針對技能的培訓、針對職業發展的規劃培訓等。陳治華認為，中外企業對管理者的期望值往往不同。一些中企總是希望尋找到悟性好、能力強、肯聽話的管理者，高薪聘來就要立即發揮“高薪”作用，若是三四個月企業變化不大，業績沒有顯著改變，就立刻變臉。而西方企業卻愿意在管理者身上花更多時間去培養，一個關鍵崗位有時培養的時間長達三五年。所以，在匯麗，花了更多時間在核心團隊的培訓上。培訓的內容既有如何加強領導力、團隊管理方面，也有營銷、采購、法律、財務、人事的方面的專業培訓。每年在在預算時，以會代培的靈活形式更讓核心團隊之間的方向性一致，作業技能顯著提高。

變通。即內部管理。管理者要以身作則。領導者的一言一行影響著企業整體，管理者必須從自身做起。也只有管理者率先做到了，其他人就會慢慢改正缺點，走向優秀。管理實際上是一種文化和制度的結合體，缺一不可。陳治華認為，匯麗近三年來的顯著變化正是文化和制度堅決貫徹的結果。

變專。即內部考核。很多企業由于考核指標做的不好，造成事情推諉，結果內部危機遠遠大于外部危機。因此，考核必須做專，并關注每個細節。匯麗的考核指標是務實性的，也是全面性的，KPI主要有：一、銷售額；二、息稅折舊攤銷前利潤；三、經營性現金流；四、應收賬款；五、應付賬款；六、庫存。績效考核在經濟寒冬中的地位比以往任何時候更重要，先生存后發展。當然，績效考核不是短期內的公式相加，做好預算，控制過程，加快反應，調整資源等都是考核的必然基礎。

內因管理是一本基本的管理課程，企業只有把這些最基本的層面做扎實，才能走向卓越。

從谷底到巔峰是需要一個過程的，即使很多企業沒有做到預見性的管控，還是需要從最基本的做起，從而盡快走出寒冬。