富林地板胡造奇：整合優勢形成核心競爭力

　　在中國地板行業的眾多職業經理人中，胡造奇是一個異數。他似乎從來都在奮斗，卻不曾享受隨之而來的回報。

　　富林國際家居董事總經理胡造奇

　　富林需要整合優勢形成核心競爭力

　　記者：在富林您實現了怎樣的轉型和升級?

　　胡造奇：現在在富林剛一年，現在還不能總結。

　　記者：來富林時，這里給您怎樣的感覺?

　　胡造奇：2012年之前，富林在行業里一直做得不溫不火。但它是一個老品牌，做實木地板十多年了，有一定的基礎，但一直沒有很大的突破。后來我過來之后就是在思考如何把它的優勢整合起來，實現自己的競爭優勢。過去為什么不溫不火?就是因為沒有形成自己的競爭力。

　　我理解的核心競爭力，第一，我有人無;第二，我有別人也有，但我和他拉開了很大的差距;第三在管理上能形成差異化。

　　記者：所以您為富林提煉的核心競爭力是什么?

　　胡造奇：富林的核心競爭力一直在哪里，只是目前還在做，還沒形成?我打個比喻，大自然是航空母艦，那我們就要做核潛艇。我們知道跟對手的差距很大，不能跟他們比規模，那就要比品牌高度。因為我們沒有足夠的資源，時間也來不及。所以我們要在商業模式和品牌模式上形成核心競爭力。

　　第二，我們要在一些領域形成差異化。所以富林大力推廣國木，推廣環保地板，而且一推就推到極致。大自然也在追求環保，但這是他們的品牌戰略。富林做現在的純生環保地板，這是產品戰略。

　　我總結了中國消費者的兩個文化，一個是面子文化，一個是口碑文化。這兩點是中國人特有的。為什么有些外國品牌來中國后水土不服，就是因為他們不能理解老百姓為什么那么愛面子。

　　記者：所以富林就對癥下藥了?

　　胡造奇：我總結了超越對手的三個策略：第一，定位比對手高;第二，資源轟炸;第三，打價格戰。比如，生活家就很聰明，他們的定位就比對手高。

　　記者：富林也是用第一個策略?

　　胡造奇：基本上是的。但我們還是會考慮自己的實際情況，結合富林十幾年實木地板的基礎，去做藝術品位上的東西。

　　記者：現在看來，您在地板行業的13年經歷了三種類型不同的企業，但在這個過程中，說句不好聽的，您其實一直在為競爭對手打自己的老東家?

　　胡造奇：你說的這也是一種情況，但我沒有這么做。這三家企業有完全不同的定位。大自然最強的是規模，希望把自己做得無限大，它是一個充滿激情的，很有戰斗力的企業;世友是很穩重的，是一個腔調持續發展的企業，然后不斷強化自己的品質;富林是做細分市場的。所以這三個企業其實沒有形成很大的競爭。

　　記者：那您這13年最大的體會是什么?

　　胡造奇：一定要讓自己永遠充滿激情，要在不同的企業、不同的平臺不斷給自己增添激情。我不覺得自己現在和13年前相比，激情和斗志有所減弱。前段時間我碰到以前在大自然的同事還在開玩笑說，你的斗志已經磨掉了。而我還能找到自己13年前的影子，我覺得很欣慰。

　　記者：那您在這個過程中享受的東西是什么?就是這種激情?

　　胡造奇：對。我覺得自己不懼怕壓力，也不懼怕困難。

　　我經常跟別人講，這十多年來，沒有任何困難很難倒我，我相信我都能解決。因為我有樂觀積極的心態。尤其作為一個職業經理人，承擔的壓力和老板不一樣。老板什么事情都可以自己說了算，哪怕錯了也認了。但職業經理人做100件事要保證90件以上的事情是正確的，否則會被老板炒魷魚。

　　記者：所以你希望自己也去做老板?

　　胡造奇：我希望吧自己過去的經驗還有老板的責任融合起來。

　　記者：您說的激情也好，自我施壓也好都是這13年來沒有改變的東西。那您有改變什么嗎?

　　胡造奇：改變?最大的改變就是創業目標越來越明確吧。我覺得我的舞臺應該更大。

　　記者：所以創業是您計劃下個階段給自己尋找的壓力嗎?

　　胡造奇：這個壓力也不算很大吧。我把這13年接觸到的人總結出三種：

　　第一種人，天生就該做企業家，任何壓力都打不倒他，比如史玉柱;

　　第二種人，永遠只能做職業經理人，因為他太安于現狀，生怕手上的東西一擁有就失去;

　　第三種人，敢于挑戰，雖然一路都很艱辛，但也會一直走下去，我有幾個下屬，創業到最后可能一分錢都沒有，還要向別人借錢，但熬過幾年后就真的成功了。

　　記者：那您是哪種人?

　　胡造奇：我相信我是第一種人。我很崇拜史玉柱，未來應該會往他這個方向走，而且我從來不怕困難。